Не всегда хорошие менеджеры могут стать подлинными лидерами, способными реформировать деятельность организации и противостоять конкуренции. Причина (вернемся к табл. 19.1) кроется в особенностях мышления, интеллекта. Обычные менеджеры стремятся поддерживать порядок, обеспечивать выполнение поставленных задач в рамках выделенных бюджетов, перепоручая задания своим подчиненным; основой их мотивации является карьера. Менеджеры-лидеры, напротив, нацелены на кардинальные изменения, вовлекая в них как можно большее количество работников; главным мерилом успеха они считают рост эффективности компании. Обычные менеджеры хорошо проявляют себя в анализе индикаторов и составлении финансовых прогнозов, но только менеджеры-лидеры могут достучаться до сердец своих сотрудников; они всегда найдут доходчивые слова, которые остудят страсти, вдохнут в людей энергию и позволят сохранить их доверие.

Интеллект в лидерстве - это специфическая форма организации индивидуального и коллективного ментального опыта, сочетающая академический (память и аналитические способности) и другие разновидности интеллекта (практический, социальный, эмоциональный).

В организации, как известно, корпоративные совещания являются традиционным информационным каналом, но, как правило, особой популярностью среди руководителей они не пользуются. Как использовать совещания с наибольшей эффективностью для организации и ее сотрудников? Как превратить их в действенный инструмент управления знаниями? Чтобы ответить на эти вопросы, менеджер-лидер должен использовать свой практический интеллект.

Практический интеллект представляет собой способность адаптироваться к окружающей среде, ее изменениям, а также способность находить новую рабочую среду, используя приобретенный опыт и знания.

Практический интеллект в рассматриваемом нами случае приводит лидера к единственному правильному выводу: время совещания будет потрачено с пользой, если в ход будет пущей коллективный разум всех присутствующих, и только при условии, что это поможет продвижению группы вперед. Высший приоритет для этого типа совещаний - разработка такой повестки дня, которая будет способствовать обучению и развитию навыков. А лучшее использование времени участников совещания - разбор уроков и ситуаций, гипотетически возможных при обслуживании клиентов и решении их проблем.

Так, благодаря введенной менеджерами-лидерами практике постоянного информирования рабочих о ситуации на отраслевом рынке корпорации General Electric удалось реорганизовать производство электромоторов в одном из штатов таким образом, что рентабельность инвестиций выросла от нуля до 25%. В рамках такого подхода, нацеленного на стимулирование инновационной активности и увеличение производительности труда, используются самые разнообразные методы - визиты клиентов корпорации на завод, анализ выпускаемых конкурентами товаров, а также быстрая разведка рынка - проведение еженедельных совещаний, на которых производственные руководители обмениваются накопленными за неделю сведениями о событиях в тех или иных секторах рынка. Это позволяет им не только быть в курсе событий, но и немедленно принимать необходимые меры при получении информации о слабых местах конкурентов.

О практическом интеллекте и успехах в бизнесе

Несколько лет назад крупнейшие американские корпорации заинтересовались, почему лучшие выпускники бизнес-школ Гарварда, Стэнфорда и Уортона (Пенсильванский университет), получающие первую зарплату в размере $175 тыс. в год, не стоят этих денег. Исследование дало удивительный результат: академическая успеваемость не является ключевым фактором успеха.

Отбор молодых сотрудников по рейтингу оценок не позволял вылавливать самых способных: отличники редко становятся лидерами корпораций. Сами по себе академические знания, безусловно, полезные, не позволяют менеджерам принимать верные решения. В кризисных условиях отличники всегда рекомендуют немедленно сокращать расходы и персонал. Они проводят целые дни, вникая в особенности работы уборщиков, водителей, секретарей. Потом начинают формализовать работу менеджеров, формировать объемы их полномочий и придумывать показатели успешности, критерии эффективности. Начинают вводить аттестации, увольнять. Напряжение в коллективе возрастает. Люди перестают думать о своих делах, они курят и пьют кофе в преддверии увольнения, беспрерывно шушукаются в коридорах и кабинетах на тему, кто следующий, начинают интриговать и сплетничать. Моральный климат в таком подразделении безвозвратно загублен. На содержательные вопросы стратегии и развития ни у кого времени нет. Сокращенные издержки подрывают перспективы.

Лет десять назад корпорации при отборе кадров стали обращать внимание на так называемый эмоциональный интеллект, способность работать в команде, быть лидером коллектива. Учебники и спецкурсы но лидерству вошли в обязательные программы всех университетов. Это был, безусловно, шаг вперед. Люди проводили вместе часы досуга, играли в гольф, ездили на семинары и в круизы. Атмосфера в корпорациях улучшилась. Веселая компанейская молодежь из бизнес-школ легко вписывалась в коллектив. Но это также не вело автоматически к успеху.

И тогда появилось новое измерение, новый параметр оценки выпускника престижного университета, который стал интересовать крупные корпорации. Имя ему - практический интеллект. В отличие от академического интеллекта практический интеллект трудно поддается формализации по 100-балльной системе. Он выявляется при помощи качественных тестов. Например, вопросов типа: идет сильнейший снегопад, ураган, Вы - за рулем машины. Ваши действия:

• 1) Вы продолжаете движение;
• 2) Вы остаетесь в машине и пережидаете стихию;
• 3) Вы покидаете машину и ищете пристанище.

Выяснилось, что именно практический интеллект лежит в основе успеха самых знаменитых руководителей корпоративной Америки.

"Мне, - пишет К. Ремчуков, - довелось весьма плотно общаться с большинством крупнейших предпринимателей нашей страны, включая тех, кого называли олигархами. Я уже знал об этом исследовании и попытался применить описанную методику к анализу их управленческих и деловых способностей. Результаты оценки по 10-балльной системе оказались любопытными. Академический интеллект - 5-8, эмоциональный интеллект - 2-3 (на редкость вредные характеры), практический интеллект - 10! Между возникающей проблемой и способом ее решения эти люди всегда находили кратчайший путь".

Социальный интеллект как личностная характеристика относится к категории общих и отчасти специальных умений и является необходимым условием возникновения лидерства в открытых динамических системах. Социальный интеллект способствует более тонкому пониманию других людей и социальных групп (социальная нерцептивность), а также изменению своего поведения с учетом новых задач и новых требований (поведенческая гибкость).

Социальный интеллект - это способность понимать людей и взаимодействовать с ними.

На рис. 19.2. приведены краткие характеристики психологических свойств, оцениваемых традиционным способом.

Лидеры с высоким уровнем социального интеллекта лучше других разбираются в ситуациях, своевременно принимают адекватные решения и гораздо эффективнее претворяют их в жизнь.

Эмоциональный интеллект. Внимание к этой форме неакадемического интеллекта во многом стимулировано работами Д. Гоулмана, который считает, что эмоциональная задача для лидера является первичной и первостепенной. Лидер обязан направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными настроениями. Ключ к развитию эмоционального лидерства - в развитии эмоционального интеллекта.

Работая с лидерами, Гоулман установил, что на потенциал успеха личности гораздо большее влияние оказывает не академический интеллект, а эмоциональный. Соотношение этого влияния составляет 15:85. Иными словами, успех лидера на 85% зависит от умения управлять своими и чужими эмоциями и лишь на 15% - от умственных способностей.

Эмоциональный интеллект - это способность осознавать смысл собственных эмоций и использовать полученные при этом знания для управления собой и отношениями с другими людьми.

Эмоциональный интеллект формируется самосознанием, самоконтролем, социальной чуткостью и социальным опытом (управлением отношениями).

Рис. 19.2.

Самосознание - это понимание характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. Наделенные самосознанием лидеры обладают прекрасной интуицией, а потому знают, куда держат курс и почему. Они прозорливы и проницательны, склонны обдумывать происходящее, а не реагировать на ситуацию импульсивно. Исходя из эмоционального состояния, они могут проявить жесткость и отклонить заманчивое предложение, если оно противоречит принципам или долгосрочным планам. Поскольку решения лидеров с развитым самосознанием согласуются с их человеческими ценностями, они, как правило, увлечены своей работой.

Из самосознания вытекает самоконтроль - элемент эмоционального интеллекта, который спасает от воздействия разрушительных эмоций. Именно он придает ясность уму, наделяет лидера энергией, оптимизмом, настраивает на позитив. Функция самоконтроля - первейшая задача лидера, потому что если он не научится справляться со своими эмоциями, как же сможет эффективно управлять эмоциями других? Значима роль самоконтроля в конкурентной борьбе: лидеры, которые приручили свои эмоции, лучше других приспосабливаются к новым веяниям и адаптируются к новым порядкам.

Для лидерства, основанного на эмоциональном интеллекте, чрезвычайно важна социальная чуткость, или умение переживать. Такая эмоциональная подстройка дает возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы, ориентироваться в событиях организационной жизни, создавать структуры для выработки решений. У социальной осведомленности есть еще одна особенность - сервисная ориентация, т.е. способность осознавать потребности клиентов и вовремя их удовлетворять.

Социальный опыт , или управление отношениями, можно определить как доброжелательное воздействие для достижения определенной цели: подвигнуть людей в нужном направлении. Включает наиболее явные элементы лидерства: умение убеждать, способность принимать правильные решения в ситуации кризиса. Если лидеры поступают в соответствии с собственным видением и ценностями, уверены в себе, понимают окружающих, тогда навыки управления отношениями вызовут у людей положительный отклик.

Эмоциональные лидеры, исходя из собственных ценностей, способны нарисовать подчиненным привлекательный и правдивый образ будущего, зажечь их и повести за собой. Благодаря эмоциональным лидерам деятельность команды обретает смысл, а у членов команды повышается мотивация. Разделенное чувство общей миссии помогает эмоциональным лидерам проявлять твердость в руководстве подчиненными.

Приемы эффективного лидерства

Эффективный лидер в кризисной ситуации демонстрирует сохранение и упрочение своей власти за счет знания и продуманного использования психологических механизмов. К примеру, он может воспользоваться такими приемами, как "власть информации". Обладая некой важной информацией, можно усилить ощущение надежности, идущее от лидера. Именно поэтому руководитель должен участвовать и в поездках глав региона, сопровождать премьер-министра или президента.

Аналогично работает психологический механизм усиления властного потенциала лидера за счет еще одного приема - "власть компетенции". Этот прием реализуется при условии наращивания собственного профессионализма, компетентности. Демонстрировать этот прием можно самостоятельно - на различных форумах и встречах, а также привлекая к бизнесу новых компетентных советников.

В ситуации кризиса имидж менеджера-лидера может быть усилен за счет использования в качестве субъектов управления (воздействия) лидеров общественного мнения. Происходит это, как правило, в ходе неформального общения. Внутри компании руководитель также может применить прием "нейтрализации неконструктивных тенденций". С его помощью лидер, формируя негативный образ "чудаков", "людей со странностями" или, наоборот, приближая к себе "критиков", не допускает того, чтобы паникеры, нытики, капитулянты влияли на коллектив и ситуацию.

Понятие "эмоциональный интеллект" относится к той области исследований, в которой неоднократно совершается попытка научными средствами ответить на вопрос: "Что детерминирует успех жизнедеятельности человека?".

Современное общество рационально, поэтому ставка на интеллектуальное развитие очень велика. Такое восприятие внутреннего мира человека, при котором акцент делается на разум, а не на чувства, приводит к тому, что чувства и эмоции "уходят" из сознания, а это в свою очередь приводит к внутренней напряжённости, скованности и, зачастую, к болезням. Новый научный подход к эмоциональной сфере позволяет сузить область, в которой находятся ответы на вопросы о том, как быть успешным.

Эмоции связаны с потребностями человека, они выполняют функции адаптации, оценки и побуждения, в них представлено соответствие поведения человека и испытываемых им воздействий его основным потребностям, интересам и ценностям. В эмоциях представлено целостное отношение человека к миру, они тесно связаны с центральными личностными образованиями, самосознанием и личностной идентичностью, представляют собой основную мотивационную систему человека, в них представлены личностные смыслы. Эмоциональность признается ключевым фактором, обусловливающим жизненный успех, более существенным, чем интеллект .

Эмоциональный интеллект не содержит в себе общие представления о себе и оценку других. Он фокусирует внимание на познании и использовании собственных и эмоциональных состояний и эмоций окружающих для решения проблем и регуляции поведения . В отличие от абстрактного и конкретного интеллекта, которые отражают закономерности внешнего мира, эмоциональный интеллект отражает внутренний мир и его связи с поведением личности и взаимодействием с реальностью . Конечный продукт эмоционального интеллекта – принятие решений на основе отражения и осмысления эмоций, которые являются дифференцированной оценкой событий, имеющих личностный смысл . В конечном счете эмоциональный интеллект лежит в основе эмоциональной саморегуляции. При этом все психологи, занимающиеся проблемой эмоционального интеллекта считают, что управление эмоциями – это навык, который можно нарабатывать и развивать.

Весь двадцатый век прошел под эгидой "обычного" интеллекта. Именно на основании умственных и технических способностей, используя IQ, оценивали перспективы человека на успех в жизни. Однако, как отмечает М. Кетс де Врис, некоторые исследователи умственного развития человека говорят, что высокий IQ составляет только 20% успеха человека в жизни . Дэниэль Гоулман представил аналогичные данные исследований, согласно которым IQ в разных версиях влияет на успешность человека с вероятностью от 4 до 25%. Ярким примером исследования ограничений IQ может служить 40-летнее лонгитюдное исследование 450 мальчиков из Соммервиля (Масачусес). Две трети мальчиков были из благополучных семей, у одной трети интеллект был ниже 90. Однако IQ мало повлиял на качество выполнения ими работы. Наибольшие отличия были между теми людьми, которые в детстве хорошо справлялись с чувством неудовлетворённости, могли контролировать эмоции и обходиться без других людей .

Джек Блок провел сравнение двух теоретически чистых типов: людей с высоким коэффициентом умственного развития и людей с ярко выраженными эмоциональными способностями. Мужчин с высоким коэффициентом умственного развития отличает широкий круг интеллектуальных запросов и способностей. Он честолюбив и продуктивен, предсказуем и упорен и не обременен заботами о себе. Еще он склонен к критике, ведет себя покровительственно, требователен и сдержан, испытывает неловкость от проявлений сексуальности и чувственных переживаний, невыразителен, держится особняком, эмоционально уравновешен. Напротив, люди с высоким эмоциональным интеллектом в социальном отношении уравновешенны, дружелюбны и пребывают в отличном настроении, не подвержены страху и не склонны к тревожным размышлениям. Они обязательны в отношении людей и начатых дел, охотно берут на себя ответственность и придерживаются этических принципов, в общении с другими они доброжелательны и заботливы. Их эмоциональная жизнь богата событиями, но в надлежащих пределах. Они пребывают в согласии с самими собой, с другими и с обществом, в котором живут. Женщины с высоким коэффициентом умственного развития уверены в своем интеллекте, они свободно выражают свои мысли, хорошо разбираются в интеллектуальных проблемах и отличаются широким кругом интеллектуальных и эстетических потребностей. В них явно угадывается стремление к самоанализу, они часто впадают в тревогу, мучаются сознанием вины, склонны к долгим размышлениям и обычно не решаются открыто проявить свой гнев (но выражают раздражение непрямым путем). Женщины с эмоциональным интеллектом, наоборот, чрезмерно напористы, откровенны в выражении своих чувств и всегда довольны собой. Жизнь для них полна смысла. Подобно мужчинам, они дружелюбны и общительны, выражают свои чувства надлежащим образом (не в бурных взрывах), они хорошо справляются со стрессом. Их умение держаться в обществе позволяет им легко сходиться с новыми людьми; они довольны собой, а потому веселы, непосредственны и легко поддаются чувственным переживаниям. В отличие от женщин с высоким коэффициентом умственного развития они не страдают от тревоги и сознания вины и не склонны погружаться в глубокие раздумья . Исследования Гиту Орме от 2003 года показали, что различия в уровне эмоционального интеллекта у мужчин и у женщин отсутствуют, зато они есть в степени развития различных компонент эмоционального интеллекта. У женщин преобладают показатели межличностные (эмоциональность, межличностные отношения, социальная ответственность), а у мужчин – внутриличностные (самоутверждение, способность отстаивать свои права), способности к управлению стрессом и адаптации .

Вместе с тем Майер Дж. обращает внимание на то, что высокий показатель эмоционального интеллекта – это не абсолютный ключ к успеху во всех сферах жизни. По мнению ученого показатель эмоционального интеллекта – EQ – может хорошо предсказать какие-то определенные, важные результаты жизни на уровне других важных переменных – 2–25 % объяснимого различия. .Такие предсказания, как считает Майер, полезны практически и внушительны теоретически. Мнения же, высказываемые в популярной литературе, – что люди с высоким коэффициентом эмоционального интеллекта обладают абсолютным преимуществом в жизни – чрезмерно преувеличены и научно необоснованны. В подтверждение этих слов, Андреева И.Н. приводит примеры того, что эмоциональный интеллект отрицательно коррелирует с проблемным поведением, таким как агрессия и употребление наркотиков, с высоким уровнем личностной тревожности у подростков, и положительно – с организаторскими способностями .

Бар-Он Р., исследовав с коллегами за несколько лет более 22 тысяч человек в различных странах мира с помощью авторского теста EQ-i, отмечает, что эти исследования проливают свет на многие прогнозирующие возможности эмоционального интеллекта в области межличностных взаимоотношений (39–69%, Северная Америка), профессиональной работы (51–55%, боевые солдаты израильских вооруженных сил), учебой в вузе (41–45%, студенты ЮАР, Канады, США), а также в области общего самочувствия (49%, взрослые), физического здоровья (37%, новички израильских вооруженных сил), психологического здоровья (39%, израильские вооруженные силы), самоактуализации (64%, южноафриканские студенты) и субъективного благосостония (76%). Исследования вероятностного процента влияния эмоционального интеллекта на самоактуализацию в Голландии, Израиле и США показали соответственно 78, 75 и 80%. Исследование влияния умственных способностей (IQ), показали в этих же группах исследований для голландцев и израильтян соответственно 0,8 и 0,2% и не были статистически достоверными. Обширные же исследования Вангера в 1997 году, как указывает Бар-Он, предсказывают успешность в работе в пределах 7%. . Полученные результаты, по мнению Бар-Она, предполагают, что люди высоким эмоциональным интеллектом: a) способны к осознанию и принятию своего Я; б) знают чувства, проблемы и потребности других; в) способны управлять эмоциями; г) способны быть реалистичными; д) способны быть позитивно настроенными.. Анализ этих результатов дает основания полагать, эмоциональный интеллект действительно в состоянии предсказать различные аспекты человеческой деятельности.

В организационной психологии также долгое время превалировала когнитивная ориентация, для которой характерно игнорирование эмоций или рассмотрение чувств как негативно влияющих на рациональность и на процесс принятия решений. Однако в последнее десятилетие в психологии менеджмента отмечается необходимость эмоционально-волевой регуляции управленческой деятельности. В литературе подчеркивается эмоциогенный характер этого вида деятельности, вызванный стрессогенностью, высокой степенью ответственности, интенсивными межличностными отношениями, что требует эффективной эмоционально-волевой регуляции. Поэтому при описании профессионально-важных качеств руководителя большинство авторов перечисляют свойства, включающие эмоциональные компоненты (Бандурка А.М, Кудряшова Л.Д., Мангутов И.С., Уманский Л.И.). К ним относятся: эмоциональная сдержанность, эмоциональная уравновешенность, эмпатия, экспрессивная сензитивность, действенность (понимаемая как способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения), коммуникативные управленческие способности, включающие способности управлять собственными эмоциями в общении и т.п. . Петровской А.С. в 2007 г. была установлена и экспериментально подтверждена закономерная взаимосвязь между индивидуальной мерой выраженности эмоционального интеллекта и результативными параметрами управленческой деятельности. Данная взаимосвязь выражена в положительном коэффициенте корреляции между коэффициентом эмоционального интеллекта и степенью эффективности управленческой деятельности .

Рассматривая связь эмоционального интеллекта и лидерства, Гоулман Д., Бояцис Р. и Макки Э. ввели понятие "эмоциональное лидерство". В своей одноименной книге они уверенно подчеркивают, что в способностях, отличающих выдающихся лидеров от середнячков, 80–90% – а иногда и больше – составляют навыки эмоционального интеллекта. При этом авторы замечают, что в какой-то степени исключительную успешность лидера определяет именно его интеллект, причем особенно важными являются когнитивные навыки – широкий умственный кругозор и способность к предвидению . Рассматривая лидерские способности в контексте своей модели эмоционального интеллекта, Гоулман Д. конкретизирует эту модель именно для лидеров. Компоненты эмоционального интеллекта и лидерские способности по Гоулману Д. взаимосвязаны следующим образом.

Личностные навыки:

Самосознание

Эмоциональное самосознание. Лидеры с высоким эмоциональным самосознанием прислушиваются к своим внутренним ощущениям и осознают воздействие своих чувств на собственное психологическое состояние и рабочие показатели. Они чутко улавливают свои главные ценности и часто способны интуитивно выбрать лучший способ поведения в сложной ситуации, воспринимая благодаря своему чутью картину в целом. Лидеры, наделенные развитым эмоциональным самосознанием, часто бывают справедливыми и искренними, способными открыто говорить о своих чувствах и верящими в свой идеал.

Точная самооценка. Лидеры с высокой самооценкой обычно знают свои сильные стороны и осознают пределы своих возможностей. Они относятся к себе с юмором, с готовностью обучаются навыкам, которыми плохо владеют, и приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе. Руководители с адекватной самооценкой знают, когда нужно попросить помощи и на чем следует акцентировать внимание при выработке новых лидерских качеств.

Уверенность в себе. Точное знание своих способностей позволяет лидерам полноценно использовать свои сильные стороны. Уверенные в себе лидеры с радостью берутся за трудные задачи. Такие руководители не теряют ощущения реальности, обладают чувством собственного достоинства, которое выделят их на фоне группы.

Самоконтроль

Обуздание эмоций. Лидеры, обладающие этим навыком, находят способы контролировать свои разрушительные эмоции и импульсы и даже использовать их на пользу делу. Воплощением руководителя, способного управлять своими чувствами, является лидер, сохраняющий спокойствие и рассудительность даже в условиях сильного стресса или во время кризиса - он остается невозмутимым даже в том случае, когда сталкивается с проблематичной ситуацией.

Открытость. Лидеры, которые откровенны с собой и окружающими, живут в согласии со своими ценностями. Открытость - искреннее выражение своих чувств и убеждений - способствует честным отношениям. Такие лидеры открыто признают свои ошибки и неудачи и, не закрывая на это глаза, борются с неэтичным поведением других.

Адаптивность. Лидеры, обладающие адаптивностью, способны ловко расправляться с многообразными требованиями, не теряя сосредоточенности и энергии, и чувствуют себя комфортно в неизбежно полной неопределенностей организационной жизни. Такие руководители гибко приспосабливаются к очередным сложностям, ловко подстраиваются под меняющуюся ситуацию и чужды косности мышления перед лицом новых данных и обстоятельств.

Воля к победе. Лидеры, которые обладают этим качеством, ориентируются на высокие личные стандарты, заставляющие их постоянно стремиться к совершенствованию - повышению качества собственной работы и эффективности деятельности подчиненных. Они прагматичны, ставят перед собой не особенно высокие, но требующие усилий цели, и способны рассчитать риск так, чтобы цели эти были достижимыми. Признаком воли к победе является постоянное желание учиться самому и обучать других приемам более эффективной работы.

Инициативность. Лидеры, чувствующие, что необходимо для эффективности, т.е. убежденные, что держат удачу за хвост, отличаются инициативностью. Они используют благоприятные возможности - или сами их создают, - а не просто сидят у моря и ждут погоды. Такой лидер, не колеблясь, нарушит или как минимум обойдет правила, если это необходимо для будущего.

Оптимизм. Лидер, который заряжен оптимизмом, найдет способ выкрутиться из трудных обстоятельств, он увидит в создавшейся ситуации благоприятную возможность, а не угрозу. Taкой руководитель позитивно воспринимает других людей, ожидая от них самых лучших проявлений. Благодаря их мировоззрению (для них, как известно, "стакан наполовину полон") они воспринимают все грядущие перемены как изменения к лучшему.

Социальные навыки:

Социальная чуткость

Сопереживание. Лидеры, обладающие способностью прислушиваться к чужим переживаниям, умеют настроиться на широкий диапазон эмоциональных сигналов. Это качество позволяет им понимать невысказанные чувства как отдельных людей, так и целых групп. Такие лидеры участливо относятся к окружающим и способны мысленно встать на место другого человека. Благодаря такой эмпатии лидер прекрасно ладит с людьми из различных социальных слоев или даже других культур.

Деловая осведомленность. Лидеры, остро чувствующие все движения организационной жизни, часто политически проницательны, способны выявлять важнейшие социальные взаимодействия и разбираться в тонкостях властной иерархии. Такие руководители обычно понимают, какие политические силы действуют в организации и какие руководящие ценности и негласные правила определяют поведение ее сотрудников.

Предупредительность. Лидеры, наделенные этой способностью, стремятся создать в организации такой эмоциональный климат, чтобы сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами и покупателями, всегда поддерживали с ними нужные отношения. Такие руководители внимательно отслеживают, насколько удовлетворены их клиенты, желая убедиться, что те получили все необходимое. Сами они тоже всегда готовы общаться со всеми желающими.

Управление отношениями

Воодушевление. Лидеры с такими навыками умеют вызвать у сотрудников отклик и одновременно увлечь их привлекательным образом будущего или общей миссией. Такие руководители лично подают подчиненным пример желаемого поведения и способны отчетливо изложить общую миссию так, чтобы воодушевить остальных. Они ставят цель, выходящую за рамки повседневных задач, и тем самым делают работу сотрудников более одухотворенной.

Влияние. Признаки способности оказывать влияние на людей многообразны: от умения выбрать верный тон при обращении к конкретному слушателю до способности привлечь на свою сторону заинтересованных лиц и добиться массовой поддержки своей инициативы. Когда лидеры, владеющие этим навыком, обращаются к группе, они неизменно убедительны и обаятельны. Помощь в самосовершенствовании. Лидеры, имеющие опыт развития человеческих способностей, проявляют неподдельный интерес к тем, кому они помогают совершенствоваться, - видят их цели, достоинства и недостатки. Такие руководители способны своевременно дать своим подопечным ценный совет. Они от природы хорошие учителя и наставники.

Содействие изменениям. Лидеры, которые умеют инициировать преобразования, способны разглядеть необходимость в изменениях, бросить вызов установившемуся порядку вещей и отстаивать новый. Они могут убедительно выступать в защиту преобразований даже перед лицом оппозиции, приводя веские доводы в пользу необходимости перемен. Они умеют находить практические способы преодоления препятствий, стоящих у них на пути. Урегулирование конфликтов. Лидеры, которые искусно улаживают разногласия, умеют вызвать на откровенный разговор конфликтующие стороны; они способны понять разные мнения и затем нащупать точку соприкосновения - идеал, который смогут разделить все. Они выводят конфликт на поверхность, принимают чувства и позиции всех его участников, а затем направляют эту энергию в русло общего идеала.

Командная работа и сотрудничество. Лидеры, которых можно назвать великолепными командными игроками, создают в организации атмосферу общности и сами подают пример уважительного, отзывчивого и товарищеского отношения к людям. Они вовлекают остальных в активное, азартное стремление к общим идеалам, укрепляют моральный дух и чувство единства коллектива. Они не жалеют времени на создание и скрепление тесных человеческих отношений, не ограничиваясь рамками рабочей обстановки.

В сборнике "Действенное лидерство" Гарвардской школы бизнеса, эти же авторы, отмечая исключительную роль настроения лидера для подчиненных, оговариваются, что настроение по-настоящему эффективных лидеров, как правило, соответствует состоянию дел, но при этом содержит дополнительную дозу оптимизма. Такие лидеры с уважением относятся к эмоциям (пусть даже отрицательным) других людей и в то же время стараются разрядить ситуацию с помощью юмора. Подобное соответствие Д. Гоулман с соавторами называют резонансом. Чтобы достичь резонанса, руководитель должен обладать развитым эмоциональным интеллектом, а значит, уделять внимание четырем его основным компонентам.

Самоанализ – умение разбираться в собственных эмоциях, пожалуй, самый важный компонент эмоционального интеллекта. Он помогает человеку определить собственные сильные и слабые стороны, почувствовать уверенность в своих возможностях. Резонирующие лидеры с помощью самоанализа точно оценивают свое настроение, кроме того, они понимают, как это настроение влияет на окружающих.

Самоконтроль – способность управлять своими эмоциями, трезво оценивать обстановку и действовать последовательно, адаптируясь к ситуации. Резонирующий лидер не позволяет своим эмоциям серьезно влиять на работу. Он оставляет свое плохое настроение за пределами офиса, в крайнем случае разумно и понятно объясняет сотрудникам причину срыва, чтобы тем не приходилось гадать, чем вызвана и сколько может продлиться "буря".

Социальный анализ – интуитивное понимание настроений в коллективе и способность к сопереживанию. Руководитель, обладающий этой способностью, не просто чувствует чужие эмоции, но показывает, что они ему небезразличны. Кроме того, он хорошо разбирается в служебных интригах и, как правило, знает, как его слова и поступки повлияют на события и настроения в коллективе. Видя, что это влияние принимает нежелательный характер, лидер должен успеть скорректировать свои действия.

Управление отношениями – умение ясно и убедительно доводить идеи до окружающих, улаживать конфликты и выстраивать прочные социальные связи. Резонирующие лидеры искусно управляют отношениями в коллективе, устраняя возникающие разногласия и передавая остальным собственный оптимизм и энтузиазм. Они владеют такими мощными инструментами управления, как юмор и доброта.

В отличие от Дениэла Гоулмена, Манфред Кетс де Врис выделяет не четыре, а три основных компонента эмоционального потенциала лидера:

1. Понять свои собственные чувства.

2. Научиться управлять ими.

3. Научиться распознавать эмоции других и управлять ими .

"Познание самого себя – первый шаг к эмоциональному развитию, – отмечает Кетс де Врис, – многие годы подчинения корпоративным правилам стирают различия людей между их собственными чувствами и теми чувствами, которые от них ожидают. Если побеждают последние, верх берет "ложное я", карикатура "хорошего служащего". Так как настоящий человек пропадает, когда побеждает "ложное я", одной из целей является попытка помочь этому человеку устранить когнитивные и эмоциональные искажения, освободиться от привычки объяснять мир аккуратно и понять сои собственные чувства (и эффективно их использовать) – короче говоря, повысить его эмоциональный интеллект. "Познай себя" – красной нитью проходит через семинары Кетс де Вриса по лидерству. Следующий шаг в развитии эмоционального интеллекта – научиться управлять своими эмоциями, т.е. научиться признавать целый спектр чувств, которые есть у нас (даже если нам не нравится, что некоторые чувства рассказывают о нас), и обращаться с ними. Если мы будем контролировать этот процесс, то сможем использовать эмоции для достижения поставленной цели, другими словами, мы сможем мотивировать самих себя. Следующий этап в развитии эмоционального интеллекта – научиться распознавать эмоции других людей и справляться с ними. Искусству сопереживания, т.е. понимания чувств другого, можно научиться. Овладев этим навыком, лидеры могут управлять чувствами людей, эмоционально влияя на сотрудников .

Помимо основных компонентов эмоционального потенциала, по мнению Кетс де Вриса есть еще три важных вспомогательных навыка, которые формируют эмоциональный потенциал:

1) способность активно слушать:

2) понимать невербальную коммуникацию;

3) адаптироваться к широкому спектру эмоций .

• находятся в большей гармонии с самими собой;

• строят более устойчивые межличностные отношения;

• лучше могут мотивировать себя и других;

• более активные, новаторские и творческие;

• лучше работают в условиях стресса;

• лучше справляются с переменами;

• более эффективные лидеры .

Многопланово изучалась связь эмоционального (эмоционально-социального) интеллекта с лидерством Ревеном Бар-Оном: в одном исследовании – среди номинантов на руководящую должность, в другом – среди проходивших тренинг офисных чиновников в сравнении с не проходившими, в третьем – среди обучающихся в Центре креативного лидерства в США. Результаты показали, что существует зависимость – от умеренной до более высокой – между эмоционально-социальным интеллектом и лидерскими качествами, в различных группах с достоверностью в 39, 49 и 82%. Третье исследование показывает, что успешное лидерство базируется преимущественно на эмоционально-социальном интеллекте .

Итак, основные особенности эмоционального интеллекта заключаются в следующем:

– развитие эмоционального интеллекта способствует повышению адаптивных способностей и гармоничному взаимодействию личности с социумом,

– развитие эмоционального интеллекта способствует гармоничному личностному развитию, позволяя создавать дополнительные мотивирующие факторы;

– эмоциональный интеллект признается ключевым фактором, обусловливающим жизненный успех в некоторых его проявлениях более существенным, нежели общий интеллект;

– от уровня развития эмоционального интеллекта в большой степени зависит успешность и эффективность лидерства .

Экология жизни: Он же у меня все время списывал, я ему курсовые делал, а теперь я лишь рядовой сотрудник банка, которым он руководит...

«Он же у меня все время списывал, я ему курсовые делал, а теперь я лишь рядовой сотрудник банка, которым он руководит. Как же так?»

Подтверждений этому много. Например, будущий миллиардер Пол Орфала в начальных классах не мог даже выучить алфавит и был отчислен из четырех школ. Его табель пестрил двойками и единицами. Школу юноша окончил кое-как – восьмым с конца в списке успеваемости (из книги «Копируй это») .

Известного всем Стива Джобса несколько раз временно исключали из школы за плохое поведение и невыполнение домашних заданий - он наотрез отказывался делать то, что считал напрасной тратой времени. Сам Стив говорил по этому поводу: «Мне было очень скучно в школе, и я стал настоящим сорвиголовой» (из книги «iKoна. Стив Джобс» Джеффри С. Янга, Уильяма Л. Саймона).

Эмоциональное лидерство

Так почему же многие из тех, кто был отличниками в школе, добиваются «по жизни» меньших успехов, чем те, кто числились в проблемных или даже безнадежных учениках?

Известный психолог Марина Мелия считает, что причина в эмоциональном интеллекте . У успешных людей такой интеллект высокоразвит. Получается, что для достижения успеха он важнее, чем IQ. Ученые Гарвардского университета даже утверждают, что значимость IQ в данной случае составляет всего-то 20%. И если руководитель обладает высочайшим IQ, но его EQ минимальный, вряд ли он сможет реализовать свой потенциал.

Понятие «эмоциональный интеллект» многозначное и сложное. Марина Мелия в своей книге «Бизнес – это психология» пишет, что он складывается из массы разных качеств, часто трудно определяемых, которые проявляются:

• в высоком уровне понимания себя,
• в способности слышать и понимать других людей, предвидеть их поведение,
• контролировать свои и чужие эмоции,
• в умении принимать правильные решения,
• способности влиять, формировать и мотивировать команду на достижение цели и т.д.

Одно из важных проявлений эмоционального интеллекта - умение адекватно оценивать собственные возможности и ограничения, максимально эффективно использовать свои сильные качества и стараться нивелировать слабые стороны.

Впервые об этом явлении заговорили на Западе после выхода книги Дэниела Гоулмана «Эмоциональное лидерство».

Гоулман выявил четыре составляющие эмоционального интеллекта . Высокие результаты в этих категориях гарантируют лидерам достижение максимально комфортных и гармоничных отношений с окружающими, уважение и доверие своих сотрудников, а значит - неизменный успех в управлении и руководстве.

1. Самовосприятие

Это способность прислушиваться к своим внутренним чувствам, осознавать свои сильные и слабые стороны, пределы своих возможностей. Люди с развитым самосознанием относятся к себе с юмором, с готовностью обучаются навыкам, которыми плохо владеют, и приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе. Точное знание своих способностей позволяет им полноценно использовать свои стороны, придает уверенности в себе.

2. Управление собой

Объективное представление о своих сильных и слабых сторонах, способность прислушиваться к своим эмоциям позволяют повысить уровень самоконтроля. Люди, обладающие этим навыком, находят способы контролировать свои негативные эмоции, сохранять спокойствие и рассудительность даже во время кризисов и сильных стрессов. Они гибко приспосабливаются к сложностям, в трудных обстоятельствах всегда видят благоприятную возможность, а не угрозу.

3. Социальная восприимчивость

Понимание своих эмоций и контроль над ними помогают развить навык сочувствия и сопереживания окружающим людям. Социальная восприимчивость позволяет понимать невысказанные чувства других людей. Благодаря такой эмпатии легко находить общий язык с людьми из разных социальных слоев и даже разных культур.

4. Управление отношениями

Это умение использовать свою способность воспринимать эмоции (как собственные, так и чужие), чтобы эффективно выстраивать отношения. Это способность оказывать влияние на людей: от умения выбрать верный тон при обращении к конкретному слушателю до способности привлечь на свою сторону заинтересованных лиц и добиться массовой поддержки своей инициативы. Люди, обладающие этим навыком, неизменно убедительны и обаятельны.

Марина Мелия добавляет еще и 5-ю составляющую эмоционального интеллекта:

5. Умение принимать решения

В том, как люди принимают решения, эмоциональный интеллект проявляется наиболее ярко.

Мелина Мелия обозначает пять ключевых слов, которые отличают людей эффективных, то есть умеющих принимать решения, от неэффективных.

Эти слова – осознание, реальность, критерий, ответственность и безальтернативность .

Эффективный человек способен четко осознать, что он находится в ситуации выбора и что если перед ним стоит проблема, то ее необходимо решать.

Эффективный человек способен увидеть максимально объективную картину, «посмотреть правде в глаза».

Эффективный человек всегда осознает, на основании чего (на основании каких критериев) он принимает решение в конкретной ситуации.

Эффективный человек никогда не перекладывает ответственность на чужие плечи.

И наконец, эффективный человек не возвращается на полпути к другим вариантам. Приняв решение, он твердо действует в выбранном направлении.

И еще один важный момент. Если IQ с возрастом снижается, то эмоциональный интеллект продолжает совершенствоваться на протяжении всей жизни . И руководитель, который работает над развитием своего эмоционального интеллекта, добивается высочайших результатов. опубликовано . Если у вас возникли вопросы по этой теме, задайте их специалистам и читателям нашего проекта .

По материалам книг Дэниела Гоулмана "Эмоциональное лидерство" и Марины Мелия "Бизнес - это психология"

В мире бизнеса среди отраслевых лидеров можно проследить различные виды личностей: первые — более сдержанные аналитики, вторые – обладают невероятной харизмой, иные влияют на работников своей импульсивностью. И этому есть свое объяснение, ведь лидер должен быть убедительным, а таким он окажется только тогда, когда будет самим собой. Разные ситуации требуют разных стилей лидерства, что также является важным. А разные стили лидерства — по-разному эффективны. Последние исследования свидетельствуют о следующем: все лидеры, добивающиеся желаемых результатов, имеют общую характерную черту — эмоциональный интеллект. И именно он заставляет лидеров сделать скачок от «обычного» к «исключительному».

Вы уже читали про ?

Важность эмоционального интеллекта

Эмоциональный интеллект — способность понимать и влиять на свои эмоции и на эмоции других. Лидерство, базирующееся на нем, укрепляет чувство собственного достоинства у лидеров. Благодаря этой способности они излучают энергию и энтузиазм, мобилизуют к действиям других. Кроме того, лидеры с высоким уровнем эмоционального интеллекта создают положительный образ организации как для внешнего окружения, так и для работников, которые в этой среде работают.

EQ (Эмоциональный интеллект) является мощным инструментом, с помощью которого лидеры ведут за собой команду. Однако это не означает, что теперь, когда эмоциональный интеллект становится все чаще одним из обязательных и наиболее желаемых компетенций, которыми должен обладать лидер, IQ теряет свою ценность — безусловно, технические умения и сейчас является двигателем выдающихся достижений и необходимым условием для попадания на руководящую должность. Однако эмоциональная неграмотность может бросить тень на карьеру лидера. В конце концов, кто имеет больше шансов на успех: лидер, для которого характерны внезапные взрывы необдуманных слов и шагов или тот, который свои эмоции контролирует?

Интересное видео по теме:

Как обойти «думающую» часть мозга?

В ситуациях, когда внешний импульс, попадая в мозг, подтолкнул нас почувствовать очень интенсивные эмоции, он обходит «думающую» часть, перед тем, как она успеет мельком взглянуть, что же происходит и то, как мы собираемся отреагировать, и является ли это действительно хорошей идеей. Для того, чтобы разобраться в этом вопросе и для того, чтобы этот импульс все-таки попал туда, где мозг думает и анализирует, не вызывая к плачевным последствиям из-за нашего поведения, Даниэль Гоулман (американский психолог) разработал весьма интересную теорию. В своей теории эмоционального интеллекта он выделил четыре ключевые умения, которые стоит развивать для совершенствования нашей эмоциональной грамотности. Ими являются самосознание, саморегуляция, эмпатия и общественные навыки.

Эмоциональный интеллект: Самосознание

Первым шагом к эмоциональной эрудированности является осознание того, что вы чувствуете, то есть самосознание.
Без умения определить эмоции мы будем эмоционально потерянными, и нами будут руководить подсознательные силы, лишая влияния на поведение. Это оставит отпечаток на отношениях с подчиненными, что, в свою очередь, повлияет на успешность бизнеса. Лидеры с сильным самосознанием понимают, как эмоции влияют на них, на других и на качество выполненной работы. Они точно знают, чего хотят в жизни, поэтому их решения совпадают с их жизненными ценностями и приоритетами.

Чувствуя эмоциональный комфорт с собой, они могут выйти на более высокий уровень и позаботиться также об организации: осознавая, где она сейчас находится и к чему стремится, лидеры сумеют подвести ее к желаемому состоянию с одновременным осознанием и учетом потребностей и самих работников. Самосознательные лидеры не является чрезмерно критически настроенными или нереалистично оптимистичными. Зато скорее всего являются честными — с собой и другими.

Особенности лидера:
Оценивает себя реалистично;
Готов к конструктивной критике: знает свои слабые и сильные стороны;
Может быть откровенным, когда нужно признать ошибки;
Уверен в своих умениях.

Саморегуляция

Другой составной частью эмоционального интеллекта является саморегуляция эмоций, то есть умение отказаться от субъективных взглядов и посмотреть на ситуацию с реальной точки зрения — реакция по принципу «подумай, прежде чем сделаешь» . Хотя на рабочем месте возникает много ситуаций, которые вызывают сильные эмоции, лидеры с хорошими способностями к управлению эмоциями, способны взять власть над ними — например, разрешить конфликты без учета собственных симпатий, которые имеют шанс вылиться в большее доверие работников к лидеру. Саморегуляция является важной также со стороны конкурентоспособности. В сегодняшней бизнес-среде, которая является очень переменным и неоднозначным предметом, умение держать свои эмоции под контролем — является ключом к успеху, залогом здоровья лидера и его команды: спокойный лидер — спокойные и работники.

Остановитесь

Когда вы чувствуете сильные эмоции, задержите их перед тем, как позволить вулкану извергнуться, и проанализируйте, почему вы так себя чувствуете. Помните: несмотря на сложность ситуации, вы всегда можете выбрать, как на нее отреагировать.
Умейте сказать «нет» импульсивным порывам.
Будьте эластичными и готовыми к изменениям. Воспринимайте каждую смену или иной амбициозный вызов, как неоценимую возможность развить свой потенциал и стать лучшими.
Практикуйте взвешенность и спокойствие.

Эмпатия

Эмпатия — умение понимать эмоции участников своей команды, принимать и учитывать их эмоциональную натуру. Осознание эмоциональных состояний других открывает для вас возможность увидеть вещи с их точки зрения. В свою очередь, эта компетентность является важной при улучшении условий труда, эффективной мотивации и развитии работников, поскольку мы познаем их желания и потребности. Почему интуитивное осознание потребностей работников является важным? Лидеры не ведут за собой людей, говоря им, что те должны сделать. Но лидеры побуждают людей хотеть помочь им. Чтобы этого добиться, нужно культивировать собственное желание подставить плечо другим, удовлетворяя их потребности. Когда другие чувствуют ваше желание помочь, они, в свою очередь, захотят помочь и вам. Замечательный лидер знает: для того, чтобы повести за собой и реализовать стратегические цели, нужно удерживать баланс между потребностями организации и потребностями работников.

Поставь себя на место другого человека

Уделяйте внимание языку тела работника. Умение понимать язык тела является ценной чертой у лидера — это позволит вам оценить, как человек чувствует себя на самом деле.

Ответьте на чувства других. Вы просите своего работника остаться допоздна на работе — уже во второй раз. Он соглашается, но в его голосе явственно ощущается недовольство. Ответьте чувствам работника. Скажите, что вы высоко цените его настойчивость и желание поработать несколько дополнительных часов, и вы обеспокоены по поводу работы поздно ночью. Если возможно, придумайте, как решить вопрос «поздних ночей», чтобы в будущем это не было проблемой (например, когда нужно поработать больше и дольше, предложите своему работнику увеличенную плату или свободные утра по понедельникам).

Общественные навыки

В работе лидерам помогают также общественные навыки, то есть умение управлять отношениями и создавать сети контактов. Лидеры, которые имеют такие способности, умеют управлять изменениями в жизни организации и дипломатично решать конфликты. Развить эту способность можно с помощью ангажирования в активный диалог с командой и позитивного отношения к работникам.

Однако общественная компетенция — это не просто умение быть дружелюбным со своими работниками. Это дружелюбие с целью заставить людей двигаться в желаемом направлении. Общественная компетенция является самой высокой точкой трех вышеупомянутых аспектов эмоционального интеллекта. Лидеры эффективны в межличностных отношениях, когда понимают свои эмоции, контролируют их и занимаются чувствами другого человека. В конце концов, лидер — это не необитаемый остров. Его задача заключается в выполнении работы с помощью людей, а общественная компетенция позволяет это — это то, что заставляет эмоциональный интеллект работать.

Улучшайте коммуникативные способности: Совершенствуйся в регулировании и разрешении конфликтов

Есть очень много путей для развития своего эмоционального интеллекта. Посещение семинаров, курсов и является одним из способов, который позволяет начать процесс. Сам процесс не будет легким, поскольку касается изменения врожденного темперамента, наших глубоко закоренелых привычек, поведения и взглядов и требует самостоятельной работы над собой. Продолжайте практиковать эти умения и не бойтесь ошибаться. Помните, что мы никогда не научимся водить машину, если не сядем за руль; не выиграем матч, если только наблюдать за ним по ту сторону голубого экрана; не вырастим цветок, если не будем поливать саженец… И не будем настоящими лидерами, если не коснемся сердец работников.ⓂⒷ

Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки

Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта

Редактор М. Савина

Научный редактор В. Ионов

Корректор Е. Дронова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Художник обложки М. Соколова

© Daniel Goleman, 2002.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Посвящается Таре, Сэнди и Эдди – нашим супругам, которые помогли нам узнать, что такое чуткость и эмоциональный интеллект, – с признанием в вечной любви

Предисловие

Эта книга появилась не в последнюю очередь благодаря беспрецедентному числу восторженных читательских откликов на статьи «С чего начинается лидер?» (What Makes a Leader?) и «Лидерство, дающее результат» (Leadership That Gets Results), которые были опубликованы в Harvard Business Review . Однако по своему замыслу книга, которую вы держите в руках, значительно шире этих работ, поскольку в ней выдвигается совершенно новая концепция – идея эмоционального лидерства. Основная задача лидеров, на наш взгляд, состоит в том, чтобы «зажигать» людей – вызывать в них готовность к действию. Такой эффект возникает, когда лидеру удается вызвать резонанс – пробудить лучшие чувства. Таким образом, работа лидера имеет эмоциональную первооснову.

Мы полагаем, что хотя этот ключевой аспект лидерства обычно не бросается в глаза или полностью игнорируется, но именно он определяет, приведут ли усилия лидера к желаемому результату. Именно поэтому эмоциональный интеллект – иными словами, разумное поведение в эмоциональной области – так много значит для успеха. В этой книге мы не только расскажем о том, почему эмоциональный интеллект лидера способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать их активность, но и опишем, как на практике реализовать все возможности такого лидерства – применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации.

Модель эмоционального лидерства, возможно, единственная из всех теорий менеджмента, которая опирается на открытия неврологии. Достижения в области изучения мозга позволяют объяснить, почему настроение и поведение лидеров оказывает столь существенное воздействие на подчиненных. Эти результаты позволяют иначе взглянуть на силу эмоционально выверенного лидерства – на его способность вдохновлять, воодушевлять, пробуждать высокие чувства и поддерживать высокую мотивацию и преданность делу. Но, с другой стороны, мы хотим предостеречь читателей от лидерства, способного отравить эмоциональный климат в коллективе.

В выполнение этой задачи каждый из нас привнес что-то свое. Что касается Дэниела Гоулмана, то широкий отклик читателей на его книги, а также статьи о лидерстве в Harvard Business Review стал для него приглашением к диалогу с лидерами самых разных стран мира. Профессор школы менеджмента Уэдерхеда Ричард Бояцис помимо того, что сам ездит по миру и общается с массой людей, имеет дополнительную возможность для проведения углубленных исследований. Дело в том, что вот уже пятнадцать лет он наставляет тысячи руководителей и менеджеров высшего звена, помогая им в таком непростом деле, как развитие необходимых навыков в сфере эмоционально выверенного лидерства. Наконец, Энни Макки, преподаватель магистратуры Пенсильванского университета, не один год консультирует руководителей частных и государственных организаций и уже помогла десяткам фирм из разных стран преобразиться и вырастить в своих стенах эмоционально интеллектуальных лидеров. Синтез коллективного опыта позволил предложить читателю труд, в котором нашим разнообразным знаниям нашлось непосредственное применение .

Множество граней эмоционального лидерства открылось в результате наших встреч с сотнями руководителей, менеджеров и работников предприятий и учреждений. Сильные лидеры встречались в организациях самых различных типов и на всех уровнях управления. Одни из них не занимают официальных руководящих постов – лишь в случае необходимости они выходят на первый план, уходя затем в тень, до тех пор пока не назреет очередная критическая ситуация. Другие же, напротив, возглавляют команду, а то и руководят целой организацией. Третьи создают новые фирмы, инициируют в своих компаниях важные изменения или же ловко отделяются от головного предприятия, с тем чтобы избежать чужого диктата и стать во главе бизнеса.

В этой книге мы рассказываем о многих из них (одних мы сможем назвать по имени, другие пожелали остаться неизвестными). Их личные наблюдения подтверждаются тысячами руководителей.

Нам удалось собрать богатый урожай данных и из других источников. Коллеги из консалтинговой компании The Hay Group поделились с нами результатами исследований эффективности лидерства, которые уже более двадцати лет ведутся ее сотрудниками для заказчиков со всех концов света. Кроме того, в последние годы для сбора данных авторы академических исследований все чаще прибегают к тесту для оценки эмоционального развития ECI-360 (Emotional Competence Inventory-360) – разработанному нами инструменту, который позволяет определять наличие ключевых навыков эмоционального лидерства, необходимых лидеру. Наконец, есть масса других исследовательских центров, где внимательно изучают и неуклонно развивают теорию эмоционального интеллекта и лидерства.

Все это позволяет нам найти ответы на основные вопросы, раскрывающие суть эмоционального лидерства: какие качества необходимы лидерам, чтобы достичь успеха в вихре перемен? Откуда у лидера берутся силы мужественно принимать даже горькую правду? Что позволяет ему вдохновлять людей на трудовые подвиги и воспитывать в них преданность, которая проявляется, когда их пытаются переманить на другую работу? Как им удается создать в коллективе эмоциональный климат, стимулирующий творчество, способствующий максимальной производительности труда или помогающий наладить теплые отношения с клиентами?

Проявление эмоций на рабочем месте долго считалось затрудняющим рациональную деятельность организации. Теперь это в прошлом. Сегодня организации отдают должное эмоциональному лидерству. Для этого они должны воспитать в своих стенах лидеров, способных вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности.

В качестве примера обратимся к недавней истории: трагическим событиям 11 сентября 2001 г. в Нью-Йорке, Вашингтоне (федеральный округ Колумбия) и штате Пенсильвания, которые пришлись на последние дни работы над этой книгой. Это несчастье лишний раз показывает, сколь важную роль играет эмоциональное лидерство, особенно в кризисных обстоятельствах, в самые тяжелые моменты жизни. Такие случаи показательны, поскольку демонстрируют, что эмоциональный отклик не ограничивается всплеском позитивных эмоций, а открывает целый спектр человеческих чувств. Посмотрим, что предпринял сразу после этих терактов Марк Лоэр, генеральный директор SoundView Technology, брокерской компании из штата Коннектикут, специализирующейся на работе в технологическом секторе. В этот день многие работники фирмы потеряли своих друзей, коллег и близких. Первой реакцией Лоэра было пригласить всех сотрудников на следующий день в офис – не для решения производственных проблем, а чтобы разделить их горе и обсудить всем вместе, что же делать дальше. Все эти дни Лоэр был рядом с людьми, которые оплакивали погибших, и призывал их не скрывать своих переживаний. Каждый вечер в 9:45 по электронной почте он рассказывал компании об испытаниях, выпавших на долю его сотрудников.

Лоэр пошел еще дальше: он поощрял и направлял коллективные обсуждения о том, как разумно справиться с хаосом и помочь всем и каждому. Вместо того чтобы просто пожертвовать деньги, было решено по-настоящему помочь тем, кто пострадал во время трагедии, выделив на это сумму в размере среднесуточной выручки компании. В среднем за рабочий день компания зарабатывала чуть более полумиллиона долларов; наилучшим результатом был доход около миллиона за день. Однако стоило компании сообщить о задуманной акции клиентам, как произошло нечто поразительное: в тот день выручка превысила 6 млн. долл.