13.1. Роль и место социального управления в планировании и организации развития персонала

13.2. Прогнозирование и планирование социального развития персонала в организации и вне производства

13.3. Совершенствование социальной структуры и профессионально-квалификационного состава работников

13.4. Социальное развитие молодых работников организации

13.5. Удовлетворение потребности женщин и других менее социально защищенных групп персонала организации в их профессиональном развитии

13.6. Социальное проектирование персонала нового и реконструированного предприятия

Ключевые слова и понятия

Вопросы и задания для индивидуальной работы

литература

Изучив материал этого раздела, вы будете знать:

Роль и место социального управления в планировании и организации развития персонала;

Прогнозирование и планирование социального развития персонала в организации и вне производства;

Социальную структуру и профессионально-квалификационный состав работников организации;

Особенности социального развития молодых работников организации;

Потребности женщин и других менее социально защищенных групп персонала организации в их профессиональном развитии и росте;

Социальное проектирование персонала нового и реконструированного предприятия,

а также УМЕТЬ:

Прогнозировать и планировать социальное развитие персонала в организации и вне производства;

Оценивать социальную структуру и профессионально-квалификационный состав работников организации;

Организовывать социальное развитие молодых работников организации;

Обеспечивать потребности женщин и других менее социально защищенных групп персонала организации в их профессиональном развитии и росте;

Осуществлять социальное проектирование персонала нового и реконструированного предприятия.

Роль и место социального управления в планировании и организации развития персонала

В развитии работника, повышении эффективности его трудовой деятельности существенную роль играет социальная политика организации. Важной ее составляющей является именно обучение персонала, усовершенствование его социальной структуры и профессионально-квалификационного состава работников, удовлетворение потребности менее социально защищенных групп персонала в их профессиональном развитии и росте.

Социальное развитие организации означает поступательное движение, перемены к лучшему в ее социальной среде - в материальных, общественных и духовно- нравственных условиях, в которых работники работают, живут вместе с семьями и в которых происходит производство, распределение, обмен и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, оказываются их морально-этические ценности.

Управление социальным развитием организации - совокупность способов, приемов, процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точных аналитических расчетов и выверенных на практике социальных нормативов. Это организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, разностороннего, то есть планомерного и комплексного воздействия на социальную среду .

Эффективность производства в условиях нестабильной внешней рыночной среды в значительной степени определяется социальным управлением и организацией развития персонала, высокой степенью координации совместной работы сотрудников и владельцев предприятий, желанием персонала соответствовать целям производства, поощрением собственной инициативе работников с целью решения личных проблем, в частности своего развития, планирования трудовой карьеры и профессионально-квалификационного продвижения.

Исходя из этого социальное развитие персонала - целенаправленный процесс повышения конкурентоспособности работников через совершенствование их социальной структуры и профессионально-квалификационного состава, удовлетворение потребности менее социально защищенных групп персонала организации в их профессиональном развитии. Это развитие обеспечивается мерами по обучению персонала, его производственной адаптации, аттестации и сертификации, планирование трудовой карьеры работников и их профессионально-квалификационного продвижения.

Социальное развитие персонала организации направлен на:

Совершенствование социальной структуры трудового коллектива с целью постепенного преодоления разногласий между социальными группами работников, сближение их по характеру и содержанию труда, уровнем дохода и достижение на этой основе большей социальной однородности;

Улучшение профессионально-квалификационной структуры персонала с целью повышения доли труда квалифицированных и высококвалифицированных работников, рост их общеобразовательного и культурного уровня;

Повышение образовательного и профессионального уровня молодежи, женщин и лиц пред пенсионного возраста, инвалидов;

Сокращение объемов ручного, деквалификованои и малоквалифицированного труда и стабилизация на этой основе персонала организации и снижение текучести рабочей силы;

Сохранение и дальнейшее развитие персонала через улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и других условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников;

Учет социальных факторов при введении изменений, создания новых предприятий или структурных подразделений, реконструкции предприятий с целью формирования компетентных лояльных трудовых коллективов;

Стимулирование мерами как материального вознаграждения, так и морального поощрения успешного прохождения производственной адаптации, аттестации и сертификации работников, непрерывного обучения, планирования их трудовой карьеры и профессионально-квалификационного продвижения, формирования резерва кадров организации;

Формирование и поддержку в трудовом коллективе здорового социально-психологического климата в отношении сотрудников, которые постоянно работают в направлении своего индивидуального развития и тем самым способствуют слаженной работе персонала подразделения и организации в целом;

Обеспечение развития персонала в результате более полного использования возможностей социального страхования работников, усиление организацией своих социальных гарантий и соблюдение на производстве гражданских прав человека;

Повышение жизненного уровня работников и членов их семей и удовлетворения на этой основе потребностей персонала в различных образовательных услугах, самовыражении и дальнейшем совершенствовании.

Социальное управление персоналом по своей сути прежде всего направлено на работников организации. Основной его задачей является формирование благоприятных и безопасных условий труда, обеспечение надлежащего уровня заработной платы и быта работников и содействие на этой основе постоянном развитии персонала организации.

В организации реализуются льготы по развитию персонала в рамках трудового законодательства и социальной защиты занятого населения, устанавливаются на государственном уровне. Так, Основами законодательства Украины об общеобязательном государственном социальном страховании определены следующие виды страхования: пенсионное; страхование в связи с временной потерей трудоспособности и расходами, обусловленными рождением и погребением; медицинская страховка; страхование от несчастного случая на производстве и профессионального заболевания, повлекших утрату трудоспособности; страхование на случай безработицы; другие виды страхования, предусмотренные законами Украины .

Одновременно организации еще предоставляют работникам и членам их семей дополнительные выплаты по развитию персонала за счет собственных средств, социальных пакетов. Это, в частности, оплата обучения работников в учебных заведениях без отрыва от производства, оплата обучения и стипендий лиц, направленных на обучение предприятием с отрывом от производства и др. Предоставление таких льгот работникам в ряде случаев соответствии с действующим законодательством не является обязательным для администрации организации. Она предоставляет их персонала по собственной инициативе, воплощая этим в жизнь собственную социальную политику по развитию персонала.

Социальная политика по развитию персонала как составляющая менеджмента предусматривает деятельность в сфере отношений между социальными группами, связанные с формированием социального пакета организации (оплата обучения, социальная помощь, услуги, нематериальная награда для работников и т.д.), которые обеспечивают дальнейшее развитие персонала благодаря оплате обучения работников, обогащению содержательности их труда, участия в управлении предприятием. Чем больше таких выплат и социальной помощи от организации, чем их сумма или значимость выше предусмотренного действующим законодательством размер, тем обычно более успешно происходит процесс производственной адаптации работников, результативнее проходит аттестация и сертификация персонала, целенаправленно осуществляется обучение и профессионально-квалификационное продвижение работников, тем эффективнее формируется резерв кадров.

Социальное развитие персонала является составной частью механизма формирования, распределения, обмена рабочей силы и эффективного ее использования. При этом объектом воздействия социального развития персонала является не только работники, но и члены их семей, в том числе подрастающее поколение. Итак, социальное развитие персонала способствует воспроизводству человеческих ресурсов как на предприятии, так и вне его. Работа по социальному развитию персонала обеспечивает также повышение уровня общественного престижа и привлекательности профессий работников среди молодежи и тем самым создает благоприятные условия для формирования трудовых династий.

Среди факторов, влияющих на размер расходов средств работодателей на социальное развитие персонала, следующие: размер предприятия, вид экономической деятельности, уровень технической оснащенности и технологий, наукоемкость и инновационность производства, финансово-экономическое состояние организации, корпоративная культура, влияние представителей наемных работников, эффективность действующего законодательства по стимулированию развития персонала и др.

Направления и меры социального развития в различных организациях отличаются между собой. Это приводит неодинаковую структуру затрат на мероприятия социального развития персонала. Доля дополнительных выплат и социальной помощи, связанных с реализацией социальной политики организации, в общих затратах на рабочую силу должна иметь тенденцию к увеличению. Поэтому важно обеспечить опережающие темпы роста расходов средств организаций на социальное развитие персонала. Это позволит существенно повысить уровень конкурентоспособности как самих организаций, так и их персонала на отечественном и мировом рынках, лояльности работников и реализовать программы по содержанию талантов.

На крупном предприятии управления социальным развитием персонала осуществляет социальный подразделение службы персонала. В то же время на среднем или малом предприятии такие функции возлагаются на отдельных работников службы персонала или работодателя. Задачи и функции этих работников имеют свою специфику. В процессе работы по социальному развитию персонала они за счет обоснованного предоставления дополнительных выплат и социальной помощи стимулировать персонал для его дальнейшего развития.

Это, в частности, касается целенаправленного планирования обучения и трудовой карьеры, благодаря чему поддерживается благосостояние работников и благоприятный социально-психологический климат в трудовом коллективе. К важным функциям социальной службы также относятся прогнозирование и планирование социального развития персонала на производстве и вне его, устранения негативного влияния рыночных отношений на профессиональный и квалификационный состав работников.

1. Социальное развитие организации как объект упраления

Социальное развитие организации означает изменение к лучшему в ее социальной среде. В целом, оно включает в себя весь сложный механизм, приводящий в действие человеческую активность, последовательно развертывающуюся цепь потребностей, интересов, мотивов и целей, которые побуждают людей к труду, конкретизируют деловую ориентацию и ценностные установки персонала.

Развитие социальной среды – непременный объект управления организацией и вместе с тем, составная часть менеджмента персонала.

По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников надлежащих условий как труда, так и быта и постоянное улучшение этих условий.

Соответственно, его основными целями являются:

Совершенствование социальной структуры персонала;

Его демографического и профессионально-квалификационного состава;

Регулирование численности работников

Повышение их образовательного и культурно-технического уровня

Улучшение эргономических, психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и иных условий работы, охраны труда и безопасности работников;

Обеспечение социального страхования работников, соблюдение их прав и социальных гарантий;

Стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и поощрения эффективности труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности;

Создание и поддержание в коллективе здоровой материально-психологической атмосфер, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом;

Рост жизненного уровня работников и их семей;

Удовлетворение потребности в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, непродовольственных товарах и необходимых услугах, полноценное использование досуга.

Управление социальным развитием организации представляет собой совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе продуманного научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов.

Во-первых , базой благосостояния людей, повышения их жизненного уровня является эффективная экономика, что одинаково верно и на макроэкономическом уровне, в отношении страны в целом, и на уровне коммерческой деятельности отдельно взятой организации;

Во-вторых , определяющим условием экономического успеха служит не столько ресурсный потенциал организации и форма собственности, сколько то, что продукция (товары и услуги), производимые будь то акционерным обществом, частной, государственной или муниципальной организацией, нужны обществу, потребителям и пользуются спросом на рынке, приносят прибыль;

В-третьих , эффективное функционирование и конкурентоспособность организации в решающей степени обеспечиваются ее персоналом, скоординированными усилиями людей, объединенных общими интересами и делом;

В-четвертых , высокая отдача совместного труда достигается умелым управлением всеми сторонами развития организации, включая и постоянное обучение персонала, привитие ему самостоятельности, ответственности, заслуженной гордости за свою фирму, производство, учреждение;

В-пятых , важен настрой работников, благожилательная морально-психологическая атмосфера, уверенность каждого в том, что он защищен от социальных и профессиональных рисков, что его вклад в достижение целей организации, инициатива и усердная работа получает признание, справедливую оценку, достойное вознаграждение.

Несомненно также, что управление социальным развитием обязывает считаться с конкретной ситуацией. На деле это требует избегать шаблонов, предполагает выбор из управленческих решений в зависимости от специфики данных условий, стечения тех или иных обстоятельств на текущий момент о обозримую перспективу, использование многообразных факторов, влияющих на социальную среду организации.

Социальная среда организации – это совокупность факторов, определяющих качество трудовой жизни работников.

То есть, применительно к социальной среде организации понятие фактор выражает условия, которые определяют характер и возможные последствия происходящих в ней изменений, в свою очередь воздействующих на персонал.

К основным непосредственным факторам социальной среды организации относятся:

Потенциал организации;

Ее социальная инфраструктура;

Условия и охрана труда;

Материальное вознаграждение трудового вклада, а также семейные бюджеты;

Социальная защита работников;

Социально психологический климат коллектива;

Внерабочее время и использование досуга.

Потенциал означает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, т.е. ее размеры и территориальное расположение, численность и качество персонала, характер ведущих профессий, отраслевую принадлежность и профиль предприятия, объемы производимой продукции или предоставляемых услуг, форму собственности, финансовое положение, состояние основных фондов и технический уровень производства, а также такие моменты, как известность организации, традиции и имидж.

Все эти базовые факторы выступают как средоточие важнейших средств и стимулов, оказываю разностороннее, комплексное влияние на социальное развитие организации.

Социальная инфраструктура пре доставляет собой комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.

В наших условиях перечень таких объектов может включать:

Т.н. обобществленный жилищный фонд (дома, общежития), и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, прачечные и т.п.) с сетями энерго-, газо-, водо- и теплоснабжения, канализации, телефонной связи, локальной компьютерной сети и т.д.;

Медицинские и лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории т. п.);

Т.н. объекты образования и культуры (школы, дошкольные и внешкольные детские учреждения, клубы, библиотеки, выставочные залы и т.д.);

Объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, а также могут быть подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов);

Объекты бытового обслуживания (мастерские, салоны, пункты проката);

Спортивные сооружения (стадионы, бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха;

Коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества.

Организация, в зависимости от своих масштабов, формы собственности, отраслевой принадлежности может располагать целиком собственной социальной инфраструктурой либо иметь набор ее отдельных элементов, может рассчитывать на кооперацию с другими организациями или на муниципальную базу социальной сферы. Но при любом варианте забота о социальном обслуживании работников и их семей является важнейшим требованием к управлению социальным развитием.

Если организация располагает собственной разветвленной сетью социальной инфраструктуры, управление ею, как правило, осуществляется отдельно. В этом случае возможен вариант с существованием должности директора по социально бытовым вопросам или как-то так.

Условия и охрана труда включают факторы, которые так или иначе влияют на полезную отдачу работников, обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение травматизма и профессиональных заболеваний.

Условия труда – это совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических факторов производственной среды и трудового процесса, которые оказывают влияние на здоровье и работоспособность человека. Они включают безопасные условия работы, при которых воздействие на работников вредных и опасных производственных факторов должно быть сведено к минимуму – т.е. к уровню установленных нормативов, а лучше – вообще исключено, если это возможно. К сожалению, наиболее распространена та практика, что вместо того, чтобы улучшать условия труда, создавать благоприятную среду, предприятия тратят средства (причем иногда в разы больше) на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего времени, повышение тарифных ставок, предоставление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию и т.д.)

Также сюда относится сокращение объемов тяжелых работ, требующих больших физических усилий, преодоление монотонности труда, рациональное использование перерывов в течение рабочего дня или смены для отдыха и питания; наличие и удобство социально-бытовых помещений (раздевалок, душевых, туалетов, медпункта, комнат отдыха, буфетов, столовых и т.п.)

Охрана труда призвана обеспечивать безопасность жизни и здоровья работников, в частности, предусматривает:

Установление единых нормативных требований в сфере охраны труда, разработку соответствующих им программ, а также проведение соответствующих мероприятий в организациях;

Государственный надзор и общественный контроль за соблюдением законных прав работников на труд, отвечающий требованиям безопасности и гигиены, выполнением обязанностей по охране труда работодателями и самими работниками;

Обеспечение работников за счет работодателя специальной одеждой и обувью, средствами индивидуальной и коллективной защиты, лечебно-профилактическим питанием;

Предотвращение аварий и нечастных случаев на производстве;

Осуществление системы мер по реабилитации лиц, получивших трудовое увечье.

Материальное вознаграждение трудового вклада, которое выступает узловым пунктом социального развития организации, мы рассмотрели на прошлом занятии.

Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию, безусловному соблюдению гражданских прав и социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами.

В Украине, эти меры, в частности, предусматривают:

Обеспечение минимального размера оплаты труда и тарифной ставки;

Нормальную продолжительность рабочего времени (40 часов в неделю), компенсацию за работу в выходные и праздничные дни, ежегодные оплачиваемые отпуска, продолжительность не менее 24 дней;

Возмещение вреда здоровью в связи с исполнением трудовых обязанностей;

Отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды социального страхования;

Выплату пособий по временной нетрудоспособности, ежемесячных пособий матерям на период их отпуска по уходу за ребенком, стипендий работникам на время профессиональной подготовки или повышения квалификации.

Эти гарантии реализуются при прямом участии организации. Денежные выплаты, как правило, производятся из средств организации, их размеры ориентированы на среднюю зарплату или долю минимальной оплаты труда.

Система социальной защиты нужна для того, чтобы защитить работников от риска оказаться в затруднительном материальном положении из-за болезни, утраты трудоспособности или безработицы, придавать им уверенность в надежной защищенности своих трудовых прав и привилегий.

Социально-психологический климат – это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях.

С точки зрения менеджмента персонала принято считать, что в структуре социально- психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента:

Нравственно-психологическая совместимость работников

Их деловой настрой

И социальный оптимизм

Эти составляющие касаются нюансов человеческого интеллекта, воли и эмоциональных свойств личности, которые во многом определяют ее стремление к полезной деятельности, творческой работе, сотрудничеству. Эти факторы, наряду с материальными, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаня отдых и восстановление сил работников, устройство их домашнего быта, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга.

Временной ресурс работающего человека распадается в будний день и рабочее и внерабочее время, как принято считать, где-то в соотношении 1:2 (продолжительность рабочего дня в разных странах неодинакова, различает она и по отраслям и по профессиям). Считается, что время, прямо не связанное с трудовой деятельностью, должно включать в себя затрату около 9-9,5 часов на восстановление сил и удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личную гигиену, прием пищи и т.п.). А оставшуюся часть суток занимают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего и подсобного хозяйства, уход за детьми и занятия с ними, а также досуг.

Досуг, с позиции управления человеческими ресурсами, имеет особое значение для разностороннего развития личности. Он служит восстановлению физических и интеллектуальных сил работников, теснейшим образом связан с удовлетворением их социокультурных потребностей.

Из западной практики к нам постепенно приходит то, что на более-менее крупном предприятии кадровые службы должны включать в сферу своей деятельности регулирование социально-трудовых отношений и связей с профсоюзами, предоставление социальных услуг персоналу, расходование средств на различные благотворительные цели.

При выборе «дизайна» подобной службы в организации у нас, нужно учитывать много аспектов, например, социально-экономические последствия приватизации бывшего государственного имущества, принципиальные изменения в системе компенсации или вознаграждения труда, то, что предоставление социальных услуг в целом все больше коммерциализуется, то, что профсоюзы сегодня не выполняют рад своих прежних социальных функций и т.д. Приходится учитывать то, что реальная забота о социальной сфере все больше перекладывается на сами организации.

Специалистам служб, занимающихся социальными вопросами в организации, нужно обладать качествами, которые предъявляются в требованиях к социальным работникам: они должны быть предельно внимательными к людям и их запросам, обладать необходимым минимумом гуманитарных знаний, запасом психологических и педагогических навыков и такта, соблюдать этические нормы. Они должны уметь с помощью доступных им средств формировать и поддерживать социально-психологический комфорт, стимулировать интерес к работе, четко соблюдать требования, касающиеся охраны труда. Социальная служба организации должна обеспечивать полномасштабное выполнение социального и трудового законодательства, действовать как в соответствии с законами страны, так и более общими нормативными документами, в частности, в соответствии со ЫВсемирной декларацией прав человека.

Важный момент в управлении социальным развитием – использование теоретических и практических наработок гуманитарных наук, и социологии в частности. Знаний о человеке, как социальном существе, о его поведении в социальной группе, о процессах, протекающих на уровне социальной группы.

Важнейшие инструмент социального развития – это прогнозирование и планирование . Само собой, оно предполагает глубокий и максимально всесторонний анализ состояния социальной среды организации, установление взаимосвязей, существующих между ее частями и другими факторами труда в организации. В частности, это необходимо и для того, чтобы упреждать социальные проблемы или разрешать их по наиболее оптимальному сценарию.

Для этого необходимы надежные источники информации, к которым можно оонести статистические данные, результаты специальных аудитов условий и охраны труда, возможностей отдыха и полноценного досуга работников, а также и данные относительно общественного мнения и преобладающих настроений в коллективе, полученные в результате применения социологических методов получения информации.

Управление социальным развитием организации требует координации и взаимодействия с профсоюзами и другими общественными объединениями, например, советом трудового коллектива. В этом отношении как инструмент реализации социальной политики организации, прежде всего, рассматриваются коллективные договоры.

«Добровольно» предоставляемые работникам льготы и услуги по внутреннему договору становятся для администрации столь же обязательными, как и предоставляемые в соответствии с трудовым законодательством.

Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала (рынок рабочей силы), они создают заинтересованность работников в эффективной экономической деятельности организации.

Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха организации.

2. Социальная политика организации

Говоря об управлении социальным развитием организации можно использовать еще одни термин – Социальная политика организации , которая характеризуется как часть политики управления персоналом, и включающая в себя все цели и мероприятия, связанные с добровольными социальными услугами организации.

Социальная политика организации означает уважение, признание заслуг и поощрение людей. Соответственно этому система дополнительных социальных льгот должна быть не только привлекательной для сотрудника, но и ориентированной на успех организации и, следовательно, в одинаковой мере – полезной для обоих производственных партнеров – работника и работодателя.

Социальная политика в организации должна отвечать следующим принципам:

* знать и учитывать материальные и нематериальные потребности и интересы сотрудников;

* предоставленные услуги должны быть известны сотрудникам и расцениваться ими как добровольные расходы на социальные нужды;

* быть для организации экономически оправданной и ориентироваться в системе рыночной экономики на соображения расходов и эффективности;

* социальные нужды, которые уже в достаточной мере удовлетворяются государством или другими общественными учреждениями, не должны быть предметом социальной политики в организации.

Социальная политика организации, будучи частью политики управления персоналом, выполняет следующие функции:

* сокращение конфликтов;

* формирование благоприятного социально-психологического климата;

* улучшение отношений между работодателями и наемными работниками;

* привлечение новых работников;

* создание благоприятного имиджа организации в глазах общественности;

* «привязку» персонала к данной организации, способствует тому, чтобы работник отождествлял себя с ней.

Таким образом, социальная политика является составной частью механизма совершенствования качества рабочей силы и условий ее эффективной реализации.

Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники, но в определенной мере и бывшие работники, в том числе вышедшие на пенсию

Управление социальным развитием персонала призвано улучшить микроклимат в коллективе и повысить эффективность работы каждого сотрудника. Расскажем, как правильно организовать этот процесс и какие вопросы можно решить посредством грамотного управления персонала.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Для чего нужно социальное управление персоналом

Социальное развитие персонала – это узкое направление по развитию основных социальных навыков сотрудников компании.

Например, к таким навыкам можно отнести взаимодействие с клиентами. Управление и развитие персонала фирмы в данном направлении, как правило, положительным образом сказывается не только на успехах отдельно взятых работников, но и всего предприятия в целом.

Для того чтобы лучше понять, зачем в компании заниматься управлением социальным развитием, рассмотрим, что же такое социальное управление и развитие персонала в принципе. Итак, это понятие включает в себя:

Признание важности и необходимости создания команды единомышленников, интересы участников которой будут напрямую связаны с интересами компании;

Предопределение личных успехов руководства эффективной работой всего коллектива;

Саморазвитие работников является важной составляющей социального развития организации.

Какие задачи решает управление социальным развитием персонала

Специалисты выделяют семь основных задач, которые призвано решить управление социальным развитием сотрудников компании:

1. Расширение полномочий исполнителей и усовершенствование контроля над их работой.
2. Оптимизация организационной структуры предприятия, кадровое планирование и улучшение качества работы сотрудников.
3. Создание в организации доверительной обстановки и развитие социального партнерства.
4. Усовершенствование условий труда и системы стимулирования персонала.
5. Повышение социальной защиты сотрудников, введение систем профсоюзов и расширение их прав.
6. Создание инновационной корпоративной культуры в компании.
7. Создание условий, необходимых для удержания ценных кадров и совершенствование механизмов карьерного роста сотрудников.

Как организовать управление социальным развитием персонала

В последние годы управление персоналом становится системным, продуманным и высокоорганизованным процессом. Причем касается это как коммерческих, так и государственных организаций. В последних, как правило, не предусмотрено отдельной службы персонала, поэтому реализуется управление самим руководителем.

Подобные организации (например, служба социальной помощи) есть как в федеральных, так и в региональных учреждениях. У социальных ведомств, также как и в коммерческих фирмах, служба кадровой политики призвана решать ряд вопросов, таких как:

• формирование доверительных отношений и здорового микроклимата в коллективе;
• соблюдение норм трудового законодательства в организации;
• организация социальной защиты и поддержки персонала;
• разработка системы стимулирования работников.

Социально-психологические аспекты управления персоналом

Обычно в крупных компаниях в структуре службы управления персоналом создаются специализированные социально-психологические службы. Они призваны заниматься психоконсультированием и психокоррекцией сотрудников, использовать в работе по управлению персоналом социологические методы и методы социально-психологической диагностики. Также специалисты этой службы должны быть ориентированы на гуманистические основы, такие как вера в возможности человека и его потенциал.

Основными функциями социально-психологической службы компании являются:

• изучение и коррекция негативных факторов, влияющих на производственные и социальные отношения в организации;
• формирование и внедрение корпоративной культуры и положительных внутренних коммуникаций;
• управление конфликтами и их разрешение;
• проведение необходимых руководству социально-психологических и маркетинговых исследований в компании и на рынке в целом;
• подготовка руководителей и менеджеров к эффективному взаимодействию с партнерами и клиентами.

В работе по управлению социальным развитием специалисты используют следующие социально-психологические методы:

Социальные (социологические) методы управления персоналом

Их используют, чтобы понять, каково место и назначение сотрудника в коллективе, кто является в компании неформальным лидером и какая поддержка требуется такому работнику. Также данные методы повышают эффективность работы персонала и помогают избежать возникновения конфликтов.

К социальным методам управления относят: социальное планирование, социологические исследования, управление конфликтами, воздействия на стимулирование сотрудников.

Социально-психологические методы управления персоналом

Такие методы призваны решить проблемы конкретного сотрудника, и имеют свое индивидуальное выражение.

К социально-психологическим методам управления относят: социально-психологическую диагностику, психоконсультирование, психокоррекцию.

На нашем сайте в разделе «Вложенные документы» вы сможете найти примеры психологических тестов.

Социально-экономические методы управления персоналом

Социально-экономические методы управления персоналом подразумевают под собой косвенное влияние управленческого воздействия. Данные методики способствуют материальному стимулированию коллектива и отдельных работников и реализуются, в частности в форме оплаты труда в зависимости от достигнутых компанией результатов за истекший период. К иным экономическим методам управления персонала относят планирование, хозяйственный расчет и участие сотрудников в получении прибыли путем покупки ценных бумаг предприятия.

Социальная эффективность управления персоналом

Социальная эффективность управления персоналом – это критерий, который помогает оценить эффективность управления персоналом компании. Данный критерий предполагает, что в компании и ее отдельных подразделениях созданы доверительные отношения и присутствует здоровый социально-психологический климат, а все ожидания и потребности работников удовлетворены. Также эффективное управление персоналом предполагает стимулирование сотрудников на достижение высоких результатов и получение соответствующего вознаграждения.

Для определения социальной эффективности управления персоналом существуют четыре основных показателя.

Необходимо возвратиться к традиции сотрудничества вуза и Церкви, тем более, что положительный опыт такого сотрудничества уже есть, достаточно привести в пример вуз, стоящий далеко не на последнем рейтинге в мире, - МГУ. Храм должен стать неотъемлемой частью вузовского организма. Ведь если невозможно научиться профессиональным навыкам без соответствующей практики, как возможно стать духовным и нравственным человеком, не приобщаясь к практике духовности, приобретаемой в Церкви.

Конечно, для создания новой системы образования и новой экономической науки, соответствующей принципу социокультурной идентичности, потребуется огромный труд и много времени, но иного пути у нас нет.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ильин И.А. Творческая идея нашего будущего [Электронный ресурс] /И.А. Ильин.-Режим доступа: http://www.inesnet.ru /institute/structure /soul/t ext01. htm

2. Ильин И.А. О воспитании в грядущей России [Электронный ресурс] /И.А. Ильин.- Режим доступа: http://www.synergia.itn.ru/kerigma/ katehiz/ilyin/stat/vosp-ros. htm

3. Ильин И.А. Почему мы верим в Россию [Электронный ресурс] / И.А. Ильин.- Режим доступа:

http://www.wco.ru/biblio/books/ilyin2/Main.htm

4. Ильин И. А. Русскому народу необходимо духовное обновление [Электронный ресурс] /И.А.

Ильин. - Режим доступа: http://www.rus-sky.com/ gosudarstvo/ilin/nz/nz-146.htm

5. Булгаков С.Н. Основные проблемы теории прогресса [Текст] / С.Н. Булгаков // Розмисли. Творча спадщина у контекст ХХ1 столптя; за ред. В. Д. Базилевича. - К.: Знання - (Славетт постай), 2006. -С. 606 - 631.

6. Булгаков С. Н. Задачи политической экономии [Текст] / С. Н. Булгаков // Розмисли. Творча спадщина у контексп ХХ1 столптя; за ред. В.Д. Базилевича. - К.: Знання - (Славетт постай), 2006. - С. 678 - 693.

7. Булгаков С.Н. Народное хозяйство и религиозная личность [Электронный ресурс]. // Режим доступа: http://lib.uni-dubna.ru/search/iiles/ phil_bulgakov_relig_lic/ ~ phil_ bulgakov _relig _lic. htm

8. Булгаков С. Н. Краткий очерк политической экономии [Текст] / С. Н. Булгаков // Розмисли. Творча спадщина у контекст XXI столптя; за ред. В.Д. Базилевича. - К.: Знання -(Славетт постап), 2006. - С. 695 - 806.

9. Булгаков С.Н. Об экономическом идеале [Текст] / С.Н. Булгаков // Розмисли. Творча спадщина у контексп ХХ1 столптя; за ред. В. Д. Базилевича. - К.: Знання - (Славетт постап), 2006. -С. 632 - 661.

10. Булгаков С. Н. О социальном идеале [Текст] / С. Булгаков // Розмисли. Творча спадщина у контекст ХХ1 столптя; за ред. В.Д. Базилевича. - К.: Знання - (Славетт постап), 2006. - С. 662 - 677.

11. Булгаков С.Н. Православие [Текст] / С.Н. Булгаков. - М.: ООО «Издательство АСТ», 2003. -365 с.

Эксперт редакционной коллегии к.э.н., доцент УкрГАЖТ Полякова Е.Н.

СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Плугина Ю. А., к.э.н., ст.преподаватель (УкрГАЖТ)

Методы обучения персонала, посредством которых осуществляется его профессиональное развитие, можно классифицировать по множеству признаков, одним из которых является «степень инновационности», а именно: традиционные и современные. К современным относятся: видеообучение, дистанционное обучение, модульное обучение, кейс-обучение, тренинг, деловая игра, метафорическая игра, ролевая игра, мозговой штурм, поведенческое моделирование, сторрителлинг, обучение действием, баскет-метод, обучение по методу Shadоwing, обучение по методу Secondment, обучение по методу Buddying. В статье проведен их анализ, выделены преимущества и недостатки, также определены ключевые методы, использующиеся в обучении различных целевых групп.

Ключевые слова: профессиональное развитие персонала, методы обучения персонала предприятия.

СУЧАСН1 МЕТОДИ ПРОФЕС1ЙНОГО РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ

шдприемтсвА

ПлугшаЮ. А., к.е.н., ст.викладач (УкрДАЗТ)

Методи навчання персоналу, за допомогою яких здтснюеться його професшний розвиток, можна класиф^вати по безлiчi ознак, одтею з яких е «ступть iнновацiйностi», а саме: традицтт i сучаст. До сучасних вiдносяться: вiдеонавчання, дистанцшне навчання, модульне навчання, кейс-навчання, третнг, дыова гра, метафорична гра, рольова гра, мозковий штурм, поведтковий моделювання, сторртеллтг, навчання дiею, баскет-метод, навчання за методом Shadоwing, навчання за методом Secondment, навчання за методом Buddying. У статтi проведено ix аналiз, видтет переваги i недолжи, також визначено ключовi методи, що використовуються в навчанш рiзниx цыьових груп

Km4oei слова: професшний розвиток персоналу, методи навчання персоналу тдприемства

MODERN METHODS OF PROFESSIONAL PERSONNEL DEVELOPMENT OF THE ENTERPRISE

Plugina J. A., PhD, sen. lecturer (USART)

Personnel development of the enterprise is carried out in three directions: professional, social, personal. Professional development is carried out by means of personnel training. Methods of personnel training can be classified by a set of the signs. One of them is "degree of novelty of use", namely: traditional and modern. The modern treat: video training, distance learning, modular training, case training, training, business game, metaphorical game, role-playing game, brain storm, behavioural modeling, storrytelling, training by action, in-basket, training on the Shadowing method, training on the Secondment method, training on the Buddying method. In article the analysis of modern methods is carried out, advantages and shortcomings are marked out, the key methods which are using in training of various target groups are also defined. The choice of a concrete method of training depends on tasks which need to be solved by means of their use, type of target audience, organizational culture of the enterprise etc. The best effect can be expected from use of several methods in a complex.

Keywords: professional personnel development, methods ofpersonnel training of the enterprise.

Постановка проблемы и ее связь с научными и практическими заданиями. Главным фактором эффективного функционирования любой социально-экономической системы является человек. Человек как самоценность, человек как двигатель прогресса, человек как реализатор идей. Не исключением является и такой социально-экономический объект как предприятие. Человеческий потенциал предприятия - основа его общего потенциала. Человек одновременно является и главным носителем знания, и его «производителем», и потребителем. Персонал

теряет роль «механизированных» исполнителей, становясь главным конкурентным преимуществом, стратегическим фактором, ключевой компетенцией предприятия. Именно поэтому поиск путей эффективного управления развитием персонала становится одной из главнейших задач в стратегическом управлении предприятием.

Развитие персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям: профессиональное, социальное, личностное развитие. При этом, связи между данными направлениями представлены на рисунке 1.

Личностное развитие

Профессиональное развитие персонала происходит в процессе получения умений и навыков, а также в процессе непосредственного обучения. Профессиональное развитие персонала преследует цель повышения и раскрытия его профессиональный потенциала.

Профессиональный потенциал (как элемент человеческого) является совокупной способностью физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов

производственной деятельности, его способность

совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи. Профессиональный потенциал имеет свою структуру, а именно :

Квалификационный потенциал - объем и глубина общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности;

Психофизиологический потенциал -способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, стойкость, тип нервной системы;

Личностный потенциал - уровень гражданской сознательности и социальной зрелости, степень освоения норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и посягательства в сфере труда.

К сожалению, второму и третьему элементу в настоящее время не уделяется достаточного внимания на предприятии (как с точки зрения оценки, так и с точки зрения управления), что не способствует полному раскрытию потенциала работников, а, следовательно, достижению максимального эффекта использования трудовых ресурсов.

В результате эффективного

профессионального развития происходит социальное развитие индивида, которое проявляется, в первую очередь, в карьерном росте, а также повышении социального статуса. Итоговым звеном цепи развития является личностный рост, который происходит в результате формирования системы ценностей, приобретения навыков предотвращения и разрешения конфликтов, роботы в коллективе, а также путем физического, психологического, духовного, культурного, этического и эстетического развития индивида. В свою очередь, личностное развитие влияет на профессиональное развитие (путем повышения самомотивации к обучению) и социальное развитие (вследствие признания заслуг, опыта, знаний и т.д.).

Профессиональное развитие персонала осуществляется посредством его обучения. Обучение персонала - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. .

Различают три вида обучения: профессиональная подготовка (начальная и специализированная; профессиональное

совершенствование (либо повышение

квалификации), которое делится на: совершенствование профессиональных знаний и способностей, профессиональное

совершенствование с целью продвижения по

службе; профессиональная переподготовка (переквалификация) кадров.

Целенаправленное профессиональное развитие квалифицированных кадров предполагает тесную связь между вышеназванными видами обучения. Задачи обучения, однако, разняться для разных целевых групп: учащейся молодежи, специалистов с опытом работы, руководителей с опытом работы. Качественное составление программ обучения должно учитывать эти различия.

Обучение персонала может проводиться на рабочем месте и вне рабочего места. К методам обучения на рабочем месте относятся: направленное приобретение опыта;

производственный инструктаж; ротация; использование работников в качестве ассистентов и стажеров; подготовка в проектных группах; деловое общение персонала, наставничество. Методы обучения вне рабочего места включают: лекции; программированные курсы обучения; конференции и семинары; моделирование организационных проблем; моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях; деловые игры; создание рабочих групп («кружок качества», «вместо учебы»); самообучение.

Анализ последних исследований и публикаций. Вышеописанные методы являются хорошо изученными, в литературе представлена их сущность, преимущества и недостатки .

Выделение нерешенных частей общей проблемы. В нашей статье хотелось бы остановиться на современных методах обучения персонала, которые представлены не так широко, провести их критический анализ с целью выявления преимуществ и недостатков, а также возможности использования для различных целевых групп, что и является ее целью.

Изложение основного материала исследования. В настоящее время современные методы обучения персонала только начинают использовать в практике деятельности отечественных предприятий. Согласно данным , средними показателями использования

предприятиями современных методов обучения являются: на Западе - 63,29%, в России - 35,14%. К сожалению, данных по отечественным предприятиям нет, однако можно предположить, что они были бы ближе к российским показателям, чем к западным.

Кроме деления методов на виды по степени инновационности (традиционные и современные), существуют также другие классификации: по степени привлеченности (пассивные и активные); по количеству обучающихся (индивидуальные и групповые); по степени интеграции с производством (без отрыва и с отрывом от производства); по длительности (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное); по

источникам финансирования (бюджетное, негосударственные общественные фонды и организации, международные фонды и организации, собственные финансовые ресурсы предприятия, собственные финансовые ресурсы индивида); по способу осуществления учебных мероприятий (собственными силами предприятия либо с привлечением сторонних организаций).

К современным методам обучения персонала относят: видеообучение, дистанционное обучение, модульное обучение, обучение действием, метафорическая игра и др. Остановимся подробнее на каждом из них.

1. Видеообучение реализуется с помощью предоставления персоналу аудио- и видеопрограмм, электронных документов и т.д.

Преимущества метода заключаются в следующем: 1) связь с практикой; 2) наглядность и доступность материала; 3) возможность самообучения и повторения; 4) возможность многократного использования; 5) удобство использования во временном и пространственном аспектах; 6) экономичность.

Недостатки метода: является пассивным методом обучения; не позволяет учитывать различия в уровне квалификации работников; наличие проблемы мотивации работников из-за отсутствия жесткого контроля; отсутствие личности-мотиватора - преподавателя.

Метод может стать достаточно распространенным, учитывая его эффективность и малозатратность, однако требует разработки эффективной системы мотивации и стимулирования.

2. Дистанционное обучение -использование телекоммуникационных технологий для обучения персонала на расстоянии.

Преимуществами являются: 1)

возможность привлечения большого количества работников; 2) может осуществляться на рабочем месте; 3) удобство использования во временном аспекте; 4) возможность применения полученных знаний на практике сразу после овладения ими.

Недостатком является сложность формирования поведенческого навыка с помощью дистанционного обучения. Также данный метод требует хорошей технической оснащенности, выраженной мотивации сотрудника к профессиональному развитию.

Данный метод получает широкое применение в практике предприятий .

3. Модульное обучение - программа обучения, состоящая из отдельных тематических блоков (модулей), направленных на достижение определенного результата (решение конкретной бизнес-задачи, развития навыка и т.п.). Учебный курс может включать как теоретические знания, так и практические работы, а также итоговые проекты. Длительность модульного обучения

зависит от объема знаний, который необходимо усвоить.

Преимущества: 1) гибкость в выборе области знаний, способов представления материалов, способах закрепления результатов; 2) возможность менять последовательность модулей, их содержание в зависимости от запросов и квалификации обучающихся; 3) является активным методом обучения.

Недостатком метода является

необходимость привлечения сторонних лиц к составлению программы обучения.

4. Кейс-обучение - разбор практических ситуаций из опыта деятельности различных предприятий, предполагающий анализ и групповое обсуждение гипотетических либо реальных ситуаций. Позволяет развить навыки анализа, диагностики и принятия решений. Наилучшим образом зарекомендовал себя в качестве обучающих программ для руководителей разного уровня.

Преимущества метода: 1) активный метод обучения; 2) наличие как горизонтального, так и вертикального взаимодействия обучающихся; 3) актуальность получаемых знаний и возможность их реального применения на практике; 4) высокая мотивация обучающихся обеспечивается активной работой в группе.

Недостатки метода: необходимость хорошей организации процесса обсуждения для обеспечения его конструктивизма; необходимость наличия высокой квалификации обучающихся; высокий уровень требований к квалификации преподавателя; требует высоких финансовых, организационных, временных затрат.

Данный метод эффективен в обучении руководителей разного уровня, повышении квалификации менеджеров.

5. Тренинг - обучение, в котором основное внимание уделяется практической отработке навыков и умений, теоретические блоки материала минимизированы. Предполагает моделирование ситуаций с целью развития либо закрепления определенных навыков, освоения новых моделей поведения, изменения отношения к выполнению заданий и т.д. Данный метод является не «базовым», а представляется совокупностью следующих: деловые, ролевые и имитационные игры, дискуссии, разбор практических ситуаций и т.д.

Преимущества: 1) эффективен в овладении либо развитии конкретных навыков, умений; 2) возможность применения полученных знаний, навыков, умений на практике сразу после овладения ими; 3) актуальность получаемых знаний; 4) повышение мотивации персонала во время прохождения тренинга.

Недостатки метода: необходимость привлечения сторонних лиц к составлению программ тренинга; обеспечение посттренингового

сопровождения персонала с целью поддержания, закрепления и усиления тренинговых эффектов.

6. Деловая игра предполагает отработку учебной тематики на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной деятельности слушателей.

Преимущества: 1) возможность всестроннего исследования проблемы; 2) максимальная приближенность к

профессиональной деятельности; 3) обучение моделированию решений ситуаций, которые реально могут произойти с обучающимся; 4) позволяет оценить готовность и умение персонала решать те или иные проблемные ситуации; 5) может служить информацией для выбора сотрудников на вакантные должности.

Недостатки метода деловой игры сходны с недостатками кейс-обучения.

7. Метафорическая игра направлена на выработку новых форм деятельности, изменения установок в поведении, формировании нестандартных подходов к решению проблемных ситуаций. Предполагает выбор метафоры в качестве проблемной ситуации, поиск решения и последующий перенос эффективных решений в реальную практику деятельности.

Преимущества: 1) развитие креативности сотрудников; 2) снижение тревожности участников по поводу неуверенности в правильности выдвигаемых решений (в сравнении с реальными ситуациями); 3) повышение привлекательности данного метода за счет его неординарности; 4) развитие умения группового поиска путей решения проблемы.

Недостатки: сложность организации в плане достижения эффективности и конструктивизма; обязательное наличие высокой квалификации преподавателя.

8. Ролевая игра - метод, моделирующий реальные или типичные рабочие ситуации с определением ролей участников с целью поиска решений проблемной ситуации. Эффективен при обучении навыкам межличностного общения, следовательно, полезен для руководителей и претендентов на занятие руководящих должностей.

Преимущества: 1) в ходе ролевой игры происходит понимание глубинных мотивов определенного поведения индивида, чья роль проигрывается (руководитель, подчиненный, заказчик и т.д.); 2) помогает определить типичные ошибки в стандартных ситуациях, а также способствует поиску эффективных решений проблемных ситуаций.

Недостатком данного метода является обязательное наличие высокой квалификации преподавателя, наличия у него знаний в различных областях (управлении персоналом, производстве, маркетинге, психологии личности и т.д.), в

противном случае метод приводит к усугублению проблем.

9. Мозговой штурм - метод, позволяющий генерировать большое количество идей решения проблемной ситуации за небольшой промежуток времени с последующим анализом и выбором наиболее приемлемых вариантов.

Преимущества метода: 1) метод прост, малозатратен, эффективен даже при низкой квалификации участников; 2) не требует подготовки со стороны участников (кроме организатора); 3) наличие «эффекта коллективного ума»; 4) повышение самооценки обучающихся, улучшение психологического климата в коллективе, сближение коалиционных целей.

Недостатки: не используется для поиска решений сложных проблем; не имеет критериев оценки силы решений; отсутствует четкий алгоритм выработки сильных решений; обязательное наличие квалифицированного и опытного организатора для достижения конструктивизма.

10. Поведенческое моделирование -метод, призванный выработать у обучающихся определенную модель поведения в стандартных ситуациях. Обучает конкретным навыкам и установкам, связанным с выполнением профессиональной деятельности. Происходит путем поиска примера для подражания («поведенческой модели»), анализа данной модели поведения, воспроизведения ее на практике. Ролевые модели максимально полно отражают реальные практические ситуации, поэтому поведенческое моделирование позволяет сразу же применить полученные знания на практике. Однако следует учитывать то факт, что в случае выбора неудачного примера для подражания (не вызывающего уважения, непродуктивного и т.д.), метод поведенческого моделирования не принесет ожидаемых результатов.

Преимущества: 1) возможность

применения полученных знаний на практике сразу после овладения ими; 2) возможность учитывать индивидуальные личностные, квалификационные, поведенческие особенности обучаемых; 3) метод достаточно гибок во временном аспекте.

Недостатком метода является сложность в выборе поведенческой модели; низкая прогнозируемость результатов обучения, зависящая от индивидуальных особенностей обучаемого.

11. Сторрителлинг - метод обучения новых сотрудников организации с целью ознакомления с организационной структурой, корпоративной культурой, локальными нормативными актами и т.д. Обучение начинается на этапе подбора персонала и оканчивается в период полной адаптации. Обучение проводится непосредственным руководителем путем обогащения знаний об организации,

предоставления информации о ней, курирования деятельности в период испытательного срока.

Преимущества метода: 1) период адаптации нового сотрудника протекает легко и быстро; 2) формирует лояльность нового сотрудника к организации.

Недостатком является сложность мотивации непосредственных руководителей к эффективному проведению данного метода обучения в силу временных, личностных особенностей.

12. Обучение действием - метод обучения посредством решения реальных практических проблем, происходящих на предприятии. Является наиболее эффективным методом обучения менеджеров без отрыва от выполнения профессиональных обязанностей. Основой данного метода является создание рабочей группы менеджеров, решающей поставленную перед ними задачу. Срок обучения может длиться от нескольких недель до года. С помощью данного метода совершенствуются навыки стратегического планирования, развиваются навыки принятия решений, разбираются реальные ситуации, решаются производственные задачи, что является несомненным преимуществом как для обучающихся, так и для организации в целом. У обучающихся повышается самооценка, самомотивация, ответственность. Недостатком метода является риск принятия неправильного решения при отсутствии соответствующих квалификации и опыта.

13. Баскет-метод - метод имитации ситуаций, часто встречающихся в работе руководителей, метод, при котором обучающийся «погружается» в роль руководителя. Обучающемуся следует систематизировать информацию, проанализировать документацию, предоставленную ему в качестве обучающего пособия, провести деловые встречи и переговоры. На основе анализа следует принять решения по предложенным материалам и подготовить соответствующие документы - приказы, распоряжения, письма, служебные записки и т.д. для решения поставленных проблем.

Данный метод обучения развивает способность к анализу, систематизации информации, выявлении ключевых проблем с учетом их важности и срочности, разработке альтернативных методов решения проблем, выбор оптимальных. Как правило, обучающемуся предоставляются сжатые сроки на выполнение задания.

Преимущества метода: 1) высокий уровень мотивации обучающихся; 2) высокая степень включенности в решение поставленных задач; 3) метод позволяет оценить потенциальных кандидатов на занятие вакантных руководящих должностей, эффективен также в качестве

подготовки к занятию вакантной должности; 4) сжатые сроки обучения.

Недостатком является его

неэффективность для обучения специалистов, служащих, рабочих.

14. Обучение по методу Shadowing - в дословном переводе с английского - «слежка», «бытиё тенью». Суть метода заключается в предоставлении возможности сотруднику, представленному к повышению, переквалификации, ротации не менее двух дней быть «тенью» сотрудника, занимающего потенциальную должность. Таким образом обучающийся полностью погружается в специфику изучаемой работы, может определить сущность и объем необходимых ему знаний и навыков.

Преимущества: 1) возможность использования для всех категорий персонала; 2) простота, экономичность; 3) ускорение процесса адаптации.

В качестве недостатка можно выделить следующее: пример для подражания должен обладать высокой квалификацией, отличаться производительностью, умением пояснить (в случае необходимости) специфические моменты работы и т.д.

15. Обучение по методу Secondment - в

дословном переводе с английского -«командирование». Метод является

разновидностью ротации персонала, однако предполагает перемещение сотрудника на другое место работы в другое подразделение организации (департамент, отдел) на время с последующим возвращением к выполнению прежних обязанностей. Данный метод имеет широкое распространение в Великобритании.

Преимущества метода: 1) развитие навыков межличностного общения,

взаимодействия персонала; 2) укрепление командной работы; 3) отвлечение от «рутины», что способствует повышению мотивации; 4) профессиональное, личностное развитие за счет приобретения нового опыта, знаний, навыков, умений.

Недостатки метода: может использоваться в крупных организациях с плоской структурой; нет опыта использования на постсоветском пространстве, соответственно, не отработан механизм замещения сотрудников.

16. Обучение по методу Buddying - метод заключается в закреплении за работником партнера (buddy), задача которого -предоставление постоянной обратной связи о действиях и решениях закрепленного за ним сотрудника с целью выявления «узких мест» в его работе. Участники являются равноправными, что отличает этот метод от наставничества. Прежде чем использовать данный метод, следует психологически подготовить работника к тому, что

за ним будут «следить», анализировать его действия. Buddy, в свою очередь, необходимо обучить методам анализа, объективной оценки, конструктивной критики.

Преимущества: 1) позволяет «взглянуть на свою работу со стороны»; 2) позволяет выявить точки личностного и профессионального роста, увидеть слабые места, недостатки; 3) улучшение навыков межличностного взаимодействия.

При недостаточной психологической подготовленности участников, использование метода может привести к возникновению конфликтных ситуаций.

По результатам анализа современных методов обучения персонала, предлагаем ввести новый классификационный признак методов обучения персонала: «направленность на целевую группу». Так, можно различить методы, направленные (преимущественно) на обучение руководителей, специалистов, служащих, рабочих либо всех категорий персонала. Безусловно, границы являются достаточно размытыми. Однако речь идет о достижении наибольшего эффекта при использовании определенных методов в обучении определенных категорий персонала.

При обучении руководителей и претендентов на руководящие должности преимущественно используются следующие современные методы: ролевая игра, обучение действием, баскет-метод. Для всех категорий персонала могут использоваться следующие методы обучения: видеообучение, дистанционное обучение, модульное обучение, кейс-обучение, тренинг, деловая игра, метафорическая игра, мозговой штурм, поведенческое моделирование, обучение по методу Shadowing, обучение по методу Secondment (кроме руководителей высшего уровня), обучение по методу Buddying (кроме руководителей высшего уровня). Метод «Сторрителлинг» преимущественно используется для обучения вновь принятых сотрудников либо кандидатов на вакантные должности.

Выводы исследования и перспективы последующих работ в данном направлении. Таким образом, существует огромное множество методов обучения персонала: как традиционных, так и достаточно новых. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Выбор конкретного метода обучения зависит от задач, которые необходимо решить посредством их

использования: получение новых знаний, формирование умений и навыков, развитие личностных характеристик персонала и т.д. Необходимо отметить, что наилучшего эффекта можно ожидать от использования нескольких методов в комплексе. Перспективами последующих исследований является анализ и сопоставление методов и моделей развития персонала организации и его типа его организационной культуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРИ

1. Стельмашенко О.В. Оцшка розвитку персоналу шдприемтсва [Електронний ресурс] / О.В. Стельмашенко - Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/Tiru/2012_ 33ZStelmash.pdf

2. Шпекторенко I. Менеджмент знань у професшному розвитку персоналу державно! служби [Електронний ресурс] / I. Шпекторенко -Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/dums/2010 _1/10sivpds.pdf

3. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с.

4. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

5. Теория и практика управления персоналом: Учеб.-метод. пособ. / Авт.-сост. Г. В. Щёкин. - 2-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2003. - 280 с.

6. Позднякова С.В. Сучасш особливосп оргашзацп процесу розвитку персоналу [Електронний ресурс] / С.В. Позднякова, Г.В. Полухша - Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Ekpr/2011

7. Современные методы обучения персонала // Инновационные подходы в управлении и консалтинге. - Труды 6-го Международного форума национальной гильдии профессиональных консультантов. - 26-27.10.2010. - Режим доступа: http://www.ngpc.ru/forum2010/Articles/Leamining/20 methods.pdf)

Рецензент д.э.н., доцент УкрГАЖТ Якименко Н.В. Эксперт редакционной коллегии к.э.н., доцент УкрГАЖТ Сухорукова Т.Г.

Негосударственное образовательное учреждение

«МОСКОВСКИЙ ПСИХОЛОГО-СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ЮРИДИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

УТВЕРЖДАЮ

Проректор по учебной работе

_________________

"_____"__________________20___ г.

Рабочая программа дисциплины

УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ПЕРСОНАЛА

Направление подготовки

080400 – УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Профиль подготовки

Управление персоналом организации

Квалификация (степень) выпускника

Бакалавр

Форма обучения

очная, заочная

1.1. Бакалавр по направлению подготовки 080400 Управление персоналом готовится к следующим видам профессиональной деятельности :

Организационно-управленческая и экономическая;

Информационно-аналитическая;

Социально-психологическая;

Проектная.

1.2. Целями освоения учебной дисциплины «Управление социальным развитием персонала» являются:

приобретение студентами знаний о сущности, факторах, методах социального развития персонала, и навыков управления социальными процессами в организации

1.3. В рамках дисциплины «Управление социальным развитием персонала » бакалавр способен решать следующие профессиональные задачи:

участие в организационно-управленческой и экономической деятельности, в ходе которой бакалавр получает основы знаний по разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом;

участие в информационно-аналитической деятельности , в ходе которой бакалавр получает навыки анализа социальных процессов и отношений в организации; а также анализа системы и процессов управления персоналом организации;

участие в социально-психологической деятельности, в ходе которой бакалавр получает основы знаний по управлению этикой деловых отношений, конфликтами и стрессами;

(по семестрам)